張瑞敏：“鏈群共贏 進化生態”推動海爾戰略轉型

徐冰 鄭鈞天

海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏在第三屆人單合一模式國際論壇上表示，“鏈群合約生態圖”是海爾向物聯網時代轉型的戰略框架圖。

張瑞敏認為，“鏈群共贏? 進化生態”是“人單合一”模式下新的范式。他解釋說：“所謂鏈群就是小微組織及其合作方共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈。海爾集團有4000多個小微，小微自己尋找用戶體驗、創造用戶體驗，同時它們也是開放的，有很多合作方，集中起來一起創造用戶體驗。這是一個生態鏈，生態鏈上的小微稱為‘鏈群。”

鏈群是自組織、自驅動、自增值、自進化。張瑞敏強調，合作是共同創造價值、共同分享價值的過程。

自組織，即“體驗鏈群”把用戶意見傳遞給“創單鏈群”，共同創造用戶需求;自驅動，即“創單鏈群”和“體驗鏈群”沒有傳統的下達任務指標的企業領導，而是靠用戶應用場景自驅動;自增值，即用戶需求不斷變化，單個企業的能力總有“天花板”，在一個企業沒有能力滿足用戶需求時，通過增值分享提升用戶體驗，企業間按比例分享增值收益，實現自增值;自進化，即通過增值分享讓自組織共贏、進化。

“增值分享既創造財富，也分享財富。”張瑞敏說，自組織通過增值分享不斷優化實現“自進化”，讓用戶個性化、場景個性化、體驗迭代最優化。

張瑞敏認為，創造性破壞、創造性重組和創造性引領“三位一體”，共同構建適應物聯網時代的管理新模式，驅動海爾從制造業企業轉型為開放的創業生態。“創造性破壞意味著在制造業向物聯網時代轉型的過程中，工業時代的一些舊規則要打破;創造性重組，即建立并創造物聯網時代的規則;創造性引領，就是在規則重建之后，海爾能起到引領作用。”

?創造性破壞：鏈群自驅生態取代線性管理

張瑞敏說，傳統企業是線性組織，而鏈群是非線性組織，其可根據用戶體驗隨時自我組合。“傳統的線性管理是KPI體系，而鏈群的目標體系是用戶體驗自驅;傳統的線性管理是企業定薪，而海爾是用戶付薪。”

“海爾有‘三個零的自驅體系——用戶零距離、體驗零延誤、流程零簽字。例如，開發產品不需要申請，也沒有人審批，只要跟用戶充分溝通、有需求、可盈利，就可以去做。但是風險自擔，增值分享。”

創造性重組：“人單合一”三要素

創造性破壞之后要進行創造性重組。張瑞敏表示，“人單合一”三要素是鏈群合約、自驅體系、增值分享。“海爾創業平臺上已經有3家上市企業、2家‘獨角獸企業、12家‘瞪羚企業，有數百家企業獲得投資。4000多個小微成員不是執行者，而是創業者，最后成為股份持有者。海爾打造的‘海創匯，上面全是創業公司，這些公司希望融入海爾生態圈，利用海爾資源獲得快速成長。”

? 創造性引領：以生態品牌為引領標志

全面轉型是引領的必要條件。張瑞敏認為，海爾的管理體系要轉為三生體系，即生態圈、生態收入、生態品牌。生態圈是物聯網要求的社群經濟，生態收入是物聯網所體現的體驗經濟，而生態品牌就是共享經濟。

生態品牌目前沒有一個確切的定義。在張瑞敏看來，以共創共享用戶體驗為宗旨的生態，需要很多合作方一起打造。“鏈群互相協同、互相競爭，共創共享更好的用戶場景迭代體驗。”

張瑞敏特別強調，數量龐大的小微成員是通過自驅動的方式運轉，而不會因為“無人管理”而混亂。“千條江河歸大海，奔向同一個方向。這個方向就是用戶體驗。”