銀行理財如何重新定位？

魏楓凌

資管新規(guī)的頒布和分步落實推動了銀行理財?shù)霓D(zhuǎn)型。從2004年光大銀行發(fā)起了中國第一只銀行理財產(chǎn)品至今，銀行理財?shù)囊?guī)模快速增長，形式不斷創(chuàng)新，成為中國企業(yè)和住戶資產(chǎn)配置的主要形式之一。

根據(jù)銀行業(yè)理財?shù)怯浲泄苤行陌l(fā)布的數(shù)據(jù)，截至2019年上半年，非保本理財產(chǎn)品共有4.7萬只，存續(xù)余額22.18萬億元。另據(jù)人民銀行發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2019年11月末，金融機構(gòu)各項人民幣存款余額為192.28萬億元。由此可見，轉(zhuǎn)型當(dāng)中的銀行理財未來成長空間依然巨大。

2019年，境外資金流入為中國資本市場帶來了“活水”，改變了市場的生態(tài)。在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，金融行業(yè)對外開放階段，銀行理財自身重新洗牌，也加入了資管行業(yè)新的競爭格局。展望2020年乃至中期，市場期待更多的銀行理財資金入市，進一步提高資本市場的深度和廣度。但正如外資入市前也經(jīng)過前期醞釀和早期熟悉探索一樣，銀行理財資金入市之前也需要做大量的準(zhǔn)備工作，從新成立的各家理財子公司自身來看，首先要解決的問題就是應(yīng)當(dāng)如何在資產(chǎn)管理行業(yè)重新定位。在中國金融四十人論壇舉行的金家?guī)X財富管理論壇上，新成立的數(shù)家銀行理財子公司負(fù)責(zé)人對此進行了探討。

業(yè)務(wù)再定位

農(nóng)銀理財總裁段兵認(rèn)為，首先中國經(jīng)濟仍處在中高速增長階段，居民財富快速積累;其次，中國居民部門非金融資產(chǎn)占比較高，金融資產(chǎn)中儲蓄存款占比較高;第三，隨著中國人口老齡化的發(fā)展，金融資產(chǎn)的占比會增加，而金融資產(chǎn)當(dāng)中的銀行存款的占比會進一步下降，上述三方面的結(jié)構(gòu)變化將會為中國資產(chǎn)管理行業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機遇。

據(jù)統(tǒng)計，目前中國居民60%左右的資產(chǎn)還存在于銀行體系，這既是資產(chǎn)配置上的一個結(jié)構(gòu)性不均衡，同時也是銀行系理財子公司的巨大機遇和優(yōu)勢。在招銀理財董事長劉輝看來，這個格局的形成是因為客戶天然信任銀行。“未來在中國的財富客群的增長過程中，我們怎么把老百姓只適應(yīng)于存款和固定收益的產(chǎn)品，慢慢朝長期化的、風(fēng)險收益比更合適的方向投資去轉(zhuǎn)型，怎么樣分享到中國的經(jīng)濟成長和未來更長久的資本市場、金融市場的紅利，怎么樣跑贏CPI，這些投資者的教育和轉(zhuǎn)型，銀行責(zé)無旁貸。”

曾在基金和證券行業(yè)都有任職經(jīng)歷的中郵理財董事長吳姚東表示，銀行理財子公司獨立化、專業(yè)化運營之后，政策在銷售端、資產(chǎn)端相比傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理有了大幅度放松，再加上銷售渠道上有天然的優(yōu)勢，未來發(fā)展前景廣闊。

人們通常說的資產(chǎn)管理實際上是可以細(xì)分為狹義的資產(chǎn)管理和財富管理。資產(chǎn)管理行業(yè)的生態(tài)圈的變化有可能成為未來銀行理財?shù)臋C遇所在。光大理財董事長張旭陽表示，銀行理財?shù)募尤耄Ｍ訫OM、FOF的方式重構(gòu)中國投資者的結(jié)構(gòu)，并且希望從投資者角度出發(fā)重新思考資管業(yè)務(wù)，這會令資產(chǎn)管理和財富管理出現(xiàn)融合。

在段兵看來，如果從產(chǎn)品的廣度和分銷模式來看，資產(chǎn)管理行業(yè)的公司可以大致分為四類。第一類是分銷巨頭，產(chǎn)品非常豐富，渠道非常廣泛，具備非常強的分銷能力。第二類是解決方案的專家，具體是針對高凈值的客戶和機構(gòu)投資者，服務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)客戶財務(wù)上的資產(chǎn)保值增值的。第三類是Beta規(guī)模經(jīng)營者，包括現(xiàn)在國內(nèi)也逐漸流行起來的被動投資基金就屬于這一類。第四類是Alpha主動管理者，這一類機構(gòu)需要很特別的投資能力和運作能力，對行業(yè)的趨勢，對每個細(xì)分行業(yè)里面真正有潛在發(fā)展的公司有很獨到的專業(yè)知識，能夠準(zhǔn)確把握標(biāo)的資產(chǎn)未來的發(fā)展趨勢。

中郵理財董事長吳姚東認(rèn)為，資產(chǎn)管理本質(zhì)上搭起一個橋梁，一邊開展管理資產(chǎn)業(yè)務(wù)，滿足實體經(jīng)濟的融資需求，一邊是通過財富管理滿足機構(gòu)客戶的資金保值增值需求。

在這類機構(gòu)當(dāng)中，段兵認(rèn)為，大型銀行下屬的理財子公司更可能首先會成為一個分銷者，隨后在發(fā)展的過程中進一步成為解決方案的專家，逐步去拓展高凈值的客戶和機構(gòu)客戶，同時與其他的各類機構(gòu)開展密切合作。

在吳姚東看來，如果要從資金來源的方式看，商業(yè)銀行開始做財富管理，要從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向吸收客戶，未來則要從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向賬戶管理。

張旭陽建議銀行系理財子公司能打造個人投資賬戶，并且無論形式如何，首先是一個能進行風(fēng)險隔離的金融賬戶，這樣有助于理財子公司了解客戶，開展資產(chǎn)配置。

就業(yè)務(wù)定位來說，如果大型銀行系的理財子公司定位于分銷巨頭的話，那么客戶基礎(chǔ)一定要非常龐大。段兵援引數(shù)據(jù)指出，銀行業(yè)目前的理財客戶占整個銀行客戶的占比是非常低的，通常不到5%，部分高的銀行該占比也不到10%。如何激發(fā)剩下的90%到95%的銀行客戶成為理財產(chǎn)品的客戶，是一個很重要的問題。

客戶再定位

理財子公司對客戶再定位，實際上就是需要開展投資者分類和分層工作。不同的客戶財富水平、風(fēng)險偏好不同，個人客戶、機構(gòu)客戶需求也有差別，據(jù)此來識別客戶的需求，進而對客戶進行分層。在完成這一工作的基礎(chǔ)上，才能針對不同的客戶相應(yīng)定制不同的產(chǎn)品。

銀行體系穩(wěn)健，流程健全，也比較規(guī)范，但是投資條線比較割裂。劉輝認(rèn)為，未來需要通過系統(tǒng)和流程把這些條線打通，形成以客戶為中心、包含多元化投資收益目標(biāo)的產(chǎn)品體系，并在這個過程中持續(xù)推動投資者教育。

業(yè)內(nèi)觀點認(rèn)為，除了零售的渠道以外，銀行進行客戶再定位的時候或許可以加入新的發(fā)展對象。劉輝建議，銀行系的理財子公司應(yīng)該進入到養(yǎng)老第二支柱、第三支柱甚至第一支柱的投資范圍當(dāng)中，以及作為養(yǎng)老、社保，以及稅收遞延，包括企業(yè)年金等等產(chǎn)品的管理人。

張旭陽也希望，銀行理財能夠成為中國資本市場的中長期機構(gòu)投資者。“以往的銀行理財資金通常是兩年以下的資金來源，需要通過我們的產(chǎn)品設(shè)計、組合設(shè)計、能力建設(shè)把銀行理財打造成中國5年左右的期限機構(gòu)投資者，這意味著需要有更多的如保險公司、社保等10年期以上的資金來源。”

張旭陽進一步指出，從企業(yè)的第三跟企業(yè)生態(tài)圈來看，銀行理財有希望創(chuàng)新塑造資管行業(yè)的價值鏈。“在新價值鏈上，銀行不僅是為企業(yè)提供融資，可能還是一套風(fēng)險管理解決方案的提供者。企業(yè)成為這個價值鏈的關(guān)鍵節(jié)點，成為新的甲方，成為銀行理財子公司在資產(chǎn)管理行業(yè)中重要的合作伙伴。”

在獲得客戶以后，通過良好的財富保值增值的體驗增加客戶的黏性，也是分銷者需要完成的工作。更長遠(yuǎn)地看，分銷機構(gòu)還需要在長期更好滿足客戶的需求。“客戶的需求實際上是比較多元的，比如說，客戶怎么樣平衡一個短期的需求和長期需求關(guān)系的問題。因為在目前整個金融市場的交易期限包括這些產(chǎn)品的期限是非常短的，怎么樣滿足這些需要獲得長期回報客戶的需求，就成為我們的一個問題。”段兵說，“比如現(xiàn)在理財機構(gòu)發(fā)行一個10年期的理財產(chǎn)品，但是沒有10年期的資產(chǎn)來支撐這么長期的收益。或許有人會建議可以做長期股權(quán)投資，但假如去做10年以上的股權(quán)投資來匹配長期需求，在投資的前幾年沒有現(xiàn)金流收益去給客戶，這實際上還是滿足不了客戶需求。”

產(chǎn)品再定位

具體到產(chǎn)品上來看，打破剛兌是資管新規(guī)的基本要求，銀行理財在轉(zhuǎn)型初期也逐漸體會到了不剛兌存在巨大的困難。客戶的風(fēng)險偏好不會很快地改變，從行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，那些能提供預(yù)期收益的產(chǎn)品還是占到凈值化轉(zhuǎn)型產(chǎn)品的主要部分。對于凈值化的產(chǎn)品，如何銷售以及進行投資者保護，將會需要銀行理財機構(gòu)進行持續(xù)的研究探索。

2019年是信用債暴雷、違約率上升的一年，但是按照人民銀行金融市場司司長鄒瀾12月24日在多部委關(guān)于審理債券糾紛案件座談會上的表態(tài)，2020年債券市場形勢可能會更加嚴(yán)峻。“總體上看我國債券市場整體違約率并不算高。2020年個體違約風(fēng)險會繼續(xù)暴露，下半年違約風(fēng)險要高于上半年，低資質(zhì)民營企業(yè)、高度依賴非正規(guī)渠道融資的房地產(chǎn)企業(yè)和地方融資平臺都是值得重點關(guān)注的對象。”

在吳姚東看來，在這個市場環(huán)境下由于出現(xiàn)大量底層資產(chǎn)的破產(chǎn)和違約，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品占比高的理財機構(gòu)會面臨更大的挑戰(zhàn)。“我們也在測算，怎么能夠很好地盡快按照監(jiān)管的意圖完成轉(zhuǎn)型。長期限的資產(chǎn)未來也需要更明確地實現(xiàn)產(chǎn)品‘三單（單獨管理，單獨建賬，單獨核算）以及資金跟期限相匹配的問題。”

在產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型當(dāng)中，張旭陽認(rèn)為，通過增加股票、債券等多元化資產(chǎn)的配置，可以提升投資組合的有效前沿面，同時配合做好客戶的分層，這是打破剛性兌付的有效辦法。

吳姚東認(rèn)為，基于“渠道分銷”和財富管理的首要定位，投資表現(xiàn)對銀行理財子公司來說，反而不像對于基金公司等資產(chǎn)管理機構(gòu)來說那么重要。“基金公司追求的是精英文化，要追求投資收益排名數(shù)一數(shù)二，就要保證投資經(jīng)理愿意更加進取。但是對于銀行來講采取什么樣的激勵方案才是合理的呢？因為銀行理財是大的組合商，策略和產(chǎn)品的組合商。全球管理渠道，產(chǎn)品的廣度和深度，客戶的體驗，運營和技術(shù)，管理水平等這些方面是銀行原來的優(yōu)勢和驅(qū)動因素。”

劉輝指出，在規(guī)范和清理的過程中，如何妥善化解處置存量業(yè)務(wù)的風(fēng)險，如何發(fā)展新的業(yè)務(wù)，以及發(fā)展新業(yè)務(wù)的過程中又要怎樣去適應(yīng)公司化體例的要求，將會是銀行系理財子公司面臨的挑戰(zhàn)。

“例如，在母行的層面上曾經(jīng)發(fā)行一些符合新規(guī)的產(chǎn)品，未來要轉(zhuǎn)移到設(shè)立成子公司以后的新機構(gòu)，但是它的管理人員還是從母行來的，在管理上這里涉及稅收、法律、投資者的信息披露、風(fēng)險處置等等一系列問題，都是以后理財子公司要面對的挑戰(zhàn)。”

在產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型當(dāng)中，銀行也并非只有挑戰(zhàn)。劉輝認(rèn)為，銀行體系對中觀、宏觀都有比較深的認(rèn)識或者說是有比較廣的信息，因此有能力構(gòu)筑大類資產(chǎn)的配置能力，這是銀行優(yōu)勢所在。“比如說銀行對每筆貸款項目的風(fēng)險大概在哪兒，它的投資回報是多少，基本上是有一條基準(zhǔn)線的，而有了這條基準(zhǔn)線以后，對于對應(yīng)的股票債券大宗商品應(yīng)當(dāng)有多少的合理回報，有沒有額外的α出來，比較起來會有非常清晰的視角。”

文化再定位

銀行理財子公司的重新定位是全方位的，最終會涉及公司的文化，而文化再定位的本質(zhì)上就是員工的再定位。

銀行系的理財子公司脫胎于商業(yè)銀行，受到商業(yè)銀行信貸文化、激勵機制的影響，段兵認(rèn)為，這是銀行系理財子公司未來將要面對的挑戰(zhàn)。從經(jīng)營模式來看，銀行用有限的資本金去承擔(dān)著整個投資端，或者是貸款的投放，所以是完全用很低的容忍度和風(fēng)險偏好來看待業(yè)務(wù)，但投資文化強調(diào)的是合適的風(fēng)險收益比。兩種文化有沒有沖突，到底在商業(yè)銀行理財子公司怎么樣有效發(fā)揮自己優(yōu)勢的同時，借鑒和吸納資管行業(yè)的先進文化理念，需要探索。

此外，理財子公司和母行之間的關(guān)系以及和其他銀行關(guān)系如何處理，子公司采取什么樣的管理模式，也將會面臨一系列的重新定位。

劉輝認(rèn)為，這里面涉及非常多的協(xié)同和利益，怎么樣做好利益相關(guān)機制的設(shè)計問題，很考驗管理人員。“子公司成立以后，總分行，尤其是分行或者是總行的客戶部門會覺得，你子公司會不會獨立以后就自己要跟母行去爭利，或者說你在資產(chǎn)這一端會不會跑得很靠前，把母行的客戶撬走了，或者在產(chǎn)品這一端子公司自己提供這些東西以后，還能不能像過去一樣去支持我們母行，作為母行的話要不要自己去外面的渠道找產(chǎn)品等等。”

吳姚東則指出，再從內(nèi)部管理來看，銀行理財子公司轉(zhuǎn)型人才不足，人才不足的背后涉及投研文化，再背后是薪酬體制、機制的改變問題，如果從組織機構(gòu)上看，就是人力資源管理和母行對理財子公司的內(nèi)控管理制度。“此外，過去的銀行理財子公司主要是對接銀行大系統(tǒng)做資管，因為是池子，所以業(yè)內(nèi)對估值、運營、主動風(fēng)險管理、IT建設(shè)的要求沒有那么高，因此下一步各方面的能力亟待提升。”

劉輝也表示，從業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型來看，這里面比產(chǎn)品轉(zhuǎn)型難度更大的是人的轉(zhuǎn)型。“資產(chǎn)管理原來是總行的一個部門，過去有人會說，這幾年每個銀行的資管部門都是一個大甲方，看上去好像坐擁一個巨大的資金池，所以各種機構(gòu)、企業(yè)的人都跑來找，包括分行也來找。久而久之，讓這支隊伍形成了一些不好的習(xí)慣，也喪失了一些自己拓展市場和承擔(dān)風(fēng)險的能力，所以怎么轉(zhuǎn)型是重要的問題。”

相比于以往所謂的“甲方心態(tài)”，銀行理財子公司如今面臨的是自己要完全承擔(dān)從了解客戶的需求，到通過資產(chǎn)配置、投資組合和風(fēng)險控制，再到投后管理，到最后安全的本息兌付的全服務(wù)流程，這是一個非常巨大的轉(zhuǎn)變。“所以這一點是對人的考驗，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型實際上是對人的考驗。”劉輝強調(diào)說，“我個人并不是特別想用甲方和乙方這種概念，但是作為理財子公司的一員，至少是一個投資領(lǐng)域的專業(yè)人士，那么由過去單純的產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型成專業(yè)投資人士，這就是一個文化理念的轉(zhuǎn)變。至少從金融方案解決上來看，這個市場上有的人適合做β，有的人適合做α，那么，銀行系的理財應(yīng)該有能力把行業(yè)里面優(yōu)秀的行業(yè)連接起來，拿出最好的組合產(chǎn)品提供給投資人。”

從激勵機制上看，劉輝認(rèn)為，目前優(yōu)秀公募基金的理念和做法值得學(xué)習(xí)。“理財子公司要有正確的績效觀，也就是我們強調(diào)要做中長期的考核，在公募行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)在非常堅決地這么執(zhí)行了，從銀行理財子公司的角度，這是值得學(xué)習(xí)的，要以一個中長期的視角幫助客戶創(chuàng)造更好的價值。”