省屬國有企業海外人力資源管理芻議
——以福建某國有工程施工企業A為例

鄒 書

（中國武夷實業股份有限公司，福州 350000）

隨著國家“一帶一路”倡議的提出，越來越多的省屬國有企業走出國門參與國際競爭，面對國際工程施工企業和國內央企等一批規模大、綜合實力強的競爭對手，省屬國有企業在沒有雄厚的資金財力支撐和國家頂層政策支持的情況下，要想在夾縫中求得生存，在豪強林立中突出重圍，人力資源的配置和管理是關鍵。企以才治，業以才興，有效的人力資源管理有利于企業降低人力成本的投入，提升員工的價值貢獻，推進企業的改革創新和轉型升級，為企業的可持續發展打下堅實的基礎。筆者運用案例研究法對福建某國有工程施工企業 （以下簡稱A企業）海外人力資源管理的現狀及存在問題進行識別和評估，并綜合分析原因，試著對同類型省屬國有企業的海外人力資源管理提出相對科學的適應性策略。[1]

一、海外人力資源管理存在的主要問題及原因

（一）招聘方式單一，高素質人才緊缺

國有企業人才招聘理念陳舊，招聘方式比較單一，未能根據企業管理現代化的需要做出適時的變革調整，人才引進難度大，優秀的人才團隊始終處于緊缺狀態（在A企業主要表現如下）。

1.招聘渠道單一。人力部門招聘渠道主要還是依靠網絡招聘和校園招聘，加上駐外工作對語言能力的較高要求以及求職者對駐外工作的心存疑慮，簡歷投遞數量有限，選擇空間較小，難以延攬到高素質的人才或團隊。另外，招聘中的“近親繁殖”現象還時有發生，導致人才團隊良莠不齊。

2.面試方式老套。招聘面試環節簡單地切分為一輪筆試（含專業和英語翻譯）和一輪結構化面試，且面試團隊經常臨時拼湊，面試問題設置和評判尺度不一，簡短的時間內對人才識別和評估的精準度不高，對應聘者的取舍有時不是取決于科學的分析，而是取決于面試官對應聘者的感覺或個人的心理好惡。

3.招聘缺乏計劃性或前瞻性。A企業駐外員工招聘主要是由境外子公司根據所在區域生產經營或項目承攬情況來臨時申報人員需求計劃后，由人力資源部門組織招聘。有時由于項目建設工期緊，用人單位對人員到崗非常急迫且缺乏明確的崗位標準，人力部門往往無法根據企業的整體發展戰略規劃來制定人力資源規劃，更多的是憑短期的崗位空缺來緊急組織招聘，缺少工作分析和崗位研究，甚至為了在有限的時間內配齊項目所需人員，對人才的標準和質量把關不嚴，導致人員派駐海外后無法適應崗位需要的現象時有發生。

4.對引進高層次人才和高水平的團隊缺乏靈活的、市場化的薪酬分配機制的支撐，導致人才既“進不來”也“留不住”[1]。

（二）骨干人才流失嚴重

近年來，隨著企業人員流動的日益頻繁和就業觀念的變化，國有企業“進新人走骨干”的現象加劇，企業重要部門和重要崗位人才、基層一線技術骨干和核心員工離職率逐年攀升，一些新畢業大學生更是把國有企業當成“練級”平臺，經常評完職稱、考完證書就拍屁股走人，企業儼然成了人才培養的培訓機構。與一般國內企業不同，“走出去”拓展海外市場的A企業面臨的問題相對更為嚴重。

1.A企業“走出去”開展業務的主戰場大多是東南亞、環太平洋島國及非洲等不發達國家市場，這些國家的工作、生活和醫療環境較差，條件十分艱苦。派駐海外的人員長期遠離家鄉和親人，長期處于惡劣的工作環境中且業務生活單調枯燥，一般在海外工作3~5年后都想回國工作，特別是新招聘大學生工作3~5年后都面臨著結婚成家的現實壓力。而對于企業言，此類人員恰好是海外項目急需或緊缺的熟練人才，往往希望他們能繼續駐外工作，不想輕易放人，當這種矛盾發生且不能得到很好的解決后，員工通常會選擇“用腳投票”。2017年，A企業人力部門對派駐海外工作滿半年的40名新入職大學生做了一次問卷調查，經統計顯示，愿意在海外工作1~3年的占比25%，3~5年的占比37%，5~7年的占比12%，7~9年的占比13%，10年以上的占比為0，不確定工作年限的占比13%。

2.人才培訓教育落后。駐外國有企業一方面人才教育制度和創新機制不完善，對骨干人員培訓管理的重要性認識不足；另一方面受制于工作環境、培訓配套、回國時間和成本等方面的約束，駐外職工既無法在所駐國參加各類崗位適應性培訓或提高技能水平的能力培訓，也無法像國內職工一樣可以參加各類專業技能培訓或綜合性的素質拓展。而與此相悖的是，A企業人力部門通過訪談和調研發現，駐外員工往往很看重長期的職業成長發展規劃，希望企業能夠定期提供各類管理、語言和專業技能培訓。他們覺得在非洲這類不發達地區工作，項目管理和施工技術相比國內本身就比較落后，如果還沒有一些培訓機會長見識、闊眼界，很容易被時代淘汰。

3.人文關懷不足。如A企業的工程項目基本都是在不發達國家或地區，有的項目方圓幾十公里荒無人煙或氣候環境極其惡劣，網絡通訊不便，員工遠離家鄉、親人和朋友，孤獨感強烈，項目部又忙于大干快上地抓生產、趕進度，群體性活動較少，忽視員工身心健康，員工歸屬感不強，難以安心工作。此外，A企業按照中央八項規定、親屬回避等各類要求，“一刀切”地禁止夫妻或情侶在同國別單位和項目工作，一定程度上也會阻礙員工長期穩定地駐外發展。

4.員工輪崗不暢。A企業以房地產開發和國際工程承包為主業，由于國內外的業務或項目不對等，造成駐外人員想要輪崗回國，國內經常沒有合適的同專業類型的空余崗位可以接納，導致輪崗不暢。特別是在海外生產經營工作中扮演重要角色的翻譯人員，輪崗回國更是尷尬，通常只能安排從事辦公室行政管理相關工作，他們的專業優勢和核心能力得不到很好的發揮，與他們期待的職業發展方向相去甚遠，這類人員的流失率尤高。

（三）缺乏科學合理的績效考核和薪酬分配機制

相比市場化程度比較高的民營企業，省屬國有企業的薪酬分配激勵機制尚停留在 “不患寡而患不均”的“大鍋飯”階段，現代企業管理實踐中的“價值創造、價值評估、價值分配”還只是一句喊在嘴上的大口號。

1.績效管控薄弱。績效考核以定性衡量為主，以述職、民主測評代替真正的績效考核，考核計分以定性的小組考評和職工測評為主，考核標準過于模糊且沒有定量的業績指標，與所在單位或部門的核心職能脫節嚴重，形式遠遠大于內容。考核等級劃分為優秀、良好、合格、基本稱職、不稱職等幾個等次，詞匯帶有很強的機關政治色彩，人性化程度不夠。

2.薪酬體系基本按職務和任職時間一刀切，普遍性采用行政級別來定薪。由此，普遍存在薪酬待遇與工作量分配倒掛，工作分配忙閑不一的現狀，完全脫離了市場崗位價值、個人能力和職能定位，不符合薪酬設計基本原理。沒有建立寬帶薪酬，薪酬表有級無檔，且級差極小，只有晉升職務才能漲工資，缺乏靈活的薪酬調整機制，管理手段單一死板，嚴重地影響了員工的積極性及優秀骨干人才的穩定與發展。

3.項目績效體系不健全。A企業對海外施工項目部的績效評價主要以財務利潤指標為主，對非財務指標不夠重視，且每個項目的績效獎金額度需待國內審計部門完成責任制審計后才能確定，因國內審計力量有限，很多海外項目要在竣工1~2年后才能完成審計并兌現獎金，嚴重影響駐外人員的工作積極性。同時，項目績效考核體系設置過于單一，在項目中標獎和節點獎等設置方面缺少一些有益的嘗試，不利于引導經營者加強項目承攬和降低項目建設周期。

（四）海外人力資源管理信息化程度低

企業人力資源部門除了人員招聘、績效、薪酬及員工關系管理主要工作外，還包含很多繁瑣的細活，如每月的工資計算與處理、考勤休假處理、人事檔案管理、勞動合同管理及各類統計報表等業務內容，特別是駐外工程施工企業，人員國內外、項目間流動頻繁，管理難度極大，這些事務往往要占據HR大量的時間，且手工操作效率低、易出錯。隨著新知識經濟的到來，電子化和智能化已經成為時代發展的主流，人力資源管理信息化在發達國家和一些國內標桿民營企業管理實踐中已經得到了很好的運用。但在A企業，由于高層對信息化建設的戰略意義認識不足，不重視信息化系統建設投入和專業人才的培養，加上人力資源信息化基礎管理工作薄弱，海外人力資源管理還是基本延續傳統的人工模式，信息化管理程度極低。[2]

總體而言，在筆者看來，省屬國有企業在海外人力資源管理方面呈現出來諸多問題，歸結起來，體制機制的僵化是根本。一方面，管理過度行政化和“官本位”的價值觀極大地限制了人力資源的現代化管理步伐，導致了人力資源的錯配，以事管人，人員缺乏主體性；習慣用干部身份和行政級別來激勵和挽留人才，缺乏適應市場的靈活性。另一方面，國資委對國有企業職工薪酬實行一刀切的工資總額管理，也難以滿足市場化的高層次用人機制的需求。

二、優化省屬國企海外人力資源管理的主要策略

（一）加大人力資本投入力度

1.拓寬招聘渠道。在傳統招聘方式基礎上，可以委托中介機構為企業尋找人才，包括針對中低端人才的職業介紹機構以及針對高端人才的獵頭公司；可以在駐外項目上試行人事外包，整合利用企業外部最優秀的專業化資源，降低企業人力成本、提高工作效率；也可以與大中專院校合作，嘗試定向委培，突出語言能力教育和專業實訓。

2.建立完善的人力資源規劃和人力資源招聘計劃，組建專業能力強的人力資源管理團隊。在招聘環節中增加小組面試，由HR和資深部門經理組成面試專家團，對求職候選人進行考核；全面引入人才測評機制，候選人要經過兩次以上測評——即提交簡歷時的在線認知能力測試。高級別崗位人才還要通過內部或外部專家顧問的專業人才測評。

3.加大員工培訓力度。針對駐外企業的工作特點，建立分層次、分重點的人才培訓制度，根據管理層級、專業類別制定培訓計劃，定期邀請一些國內相關領域的知名專家前往海外開展定點培訓；也可以直接通過專業外包培訓，實行“送課上門”。此外，鼓勵駐外骨干人員回國參加高層次的專業培訓，并給予報銷相關交通住宿及培訓費用。

4.加強人力資源管理信息化建設投入。結合企業實際，開發配備專門的人力資源管理軟件系統，構建基于網絡的開放式、全員參與的信息系統，提高工作透明度，減少人力操作成本、提高管理效率。

（二）完善績效考核和薪酬體系建設

公平合理的績效考核和具有較強市場競爭力的薪酬體系是省屬國有企業吸引并留住人才的關鍵。

1.在績效考核方面，要對標國際知名標桿企業考核維度——績效（KPI）＋計劃（PPI）＋行為（BPI）模式，建立員工分類考評體系，考核指標要更加關注目標、態度和職責，指標盡可能做到量化[3]。同時，要建立考核反饋制度，做到隨時糾偏，減少評估誤差。另外，改變原有行政級別定薪模式，員工崗位工資級別隨業績調整，年度考核等級劃分為“優秀”“良好”“合格”“需改進”四檔，其中考核為“優秀”的員工次年薪級自動晉升兩檔，考核為“良好”的員工次年晉升一檔，考核為“合格”的工資檔次保持不變，考核為“需改進”的次年自動降低一檔。

2.調整海外項目績效考核方式，由審計向運營考核轉變，設置運營管理部組織，對項目建設全過程實行動態績效考核，審計部門做選擇性抽查審計，參考《國有資本金績效評價規則》，并綜合運用財務指標和非財務指標設置項目經營獎、節點獎等，加快獎金兌現速度，調動員工工作積極性。

3.薪酬體系設計在堅持“一個前提”“三個公平”和“三個匹配”的原則基礎上（即在企業的預算范圍內執行薪資策略，支持企業快速發展對人才的需求；強調內部公平、外部公平和自我公平；著眼于個人薪酬與崗位價值相匹配、與績效相匹配，薪酬總額與企業效益相匹配、與企業戰略目標相匹配），構建“市場化”寬帶薪酬，形成合力級差和檔位差，暢通員工晉升渠道。此外，也可以探索推行骨干員工股票期權、崗位分紅、利潤增量分享等中長期激勵政策[4]。

（三）加強駐外員工長期福利的建設

1.主導或倡導建一體化學校，在肯尼亞、埃塞俄比亞等市場區域中心主導或倡導中資企業建一體化學校，提供小、初、高中教育；具備教學資格的員工家屬可在學校任職、工作，員工子女可在一體化學校享受更優惠的優質教育。

2.對在海外連續工作滿8年的區域公司或項目部班子成員的員工配偶可推行出國隨任制，隨任配偶原則上根據實際需要安排一些輔助性的工作崗位，并享受企業駐外人員最低等次工資待遇。同時，對駐外員工配偶，若專業對口、素質良好，積極鼓勵其應聘到本企業工作。

3.在海外項目大力推行“四個一”工程（即建設一個職工活動室、一個員工食堂、一個菜園子、一條網絡線），每個項目部都建有標準化的職工宿舍、餐廳、浴室、文體活動室，并安裝空調，開通網絡通信、架設電視接收設備。員工可以隨時和家人溝通聯系，收看電視節目，改善駐外職工生產生活條件，提升團隊凝聚力和戰斗力。在集團大體系內推行輪崗機制，在集團所屬分子公司內推行輪崗機制，海外機構相關管理人員回國后輪崗不一定進入本公司體系，可以靈活進入集團下屬相關路橋板塊。

4.加強人性化人才梯隊的培養，在海外項目單元固化設置項目副經理崗位，保證一個但不超過兩個，對家里有急事、特殊情況的管理人員能夠盡快批準假期，避免相關管理者歸國等造成項目管理混亂。

三、展望

總的來說，省屬“走出去”國有企業要想在激烈的國際競爭中獲得一席之地，必須充分認識到人力資源管理的重要性。當然，省屬國有企業人力資源管理背后的諸多問題是長期累積而成的，改變絕非朝夕之功，它既需國家或地方政策的規范和引導，更需企業自身實施切實有效的內部變革，從而逐步建立起現代科學的人力資源管理體系，真正落實人才是企業發展的第一戰略，不斷提升企業核心競爭力。