劉海萍：緊跟時代 立足當下

文 / 《汽車人》紀旭

45歲的劉海萍已經(jīng)在汽車行業(yè)摸爬滾打28年之久，他的職業(yè)生涯頗為曲折，從維修工學徒奮斗到總經(jīng)理，在事業(yè)的頂峰又做回銷售經(jīng)理，再到如今嘉興金奧蘭奧迪4S店的總經(jīng)理。往事沉浮，不變的除了一直掛在臉上的笑容，更有他永遠奮斗的精神和勤于鉆研的態(tài)度。

堅信品牌 盤活金奧蘭

嘉興金奧蘭奧迪4S店自2004年7月成立至今，14年光陰累積，本應算得上嘉興地區(qū)汽車流通領域的“老字號”，但實則不然。劉海萍到任前，2016年的嘉興金奧蘭奧迪的年銷量不過一千輛左右，售后產(chǎn)值也僅有400萬元左右，始終難以拔升。

奧迪品牌進入中國30年，無論是品牌還是產(chǎn)品都已深入人心。在當時的市場環(huán)境下，代理奧迪品牌的經(jīng)銷商盈利水平普遍是較高的，但是嘉興金奧蘭的表現(xiàn)卻逐年難有突破，劉海萍斷定問題一定出在企業(yè)自身經(jīng)營管理不善，他認為，提振店內(nèi)銷量事在人為。

劉海萍面對完成銷量和穩(wěn)固團隊的重重壓力，快速有效地提出了各種解決辦法并每一項都付諸實施。他親自走訪了離職的老員工，一個一個把他們請回金奧蘭。為了打消老員工的顧慮，劉海萍不僅加大了基本工資的保障，更在銷售顧問的提成上提出不設上限的策略，金奧蘭已經(jīng)散掉的士氣在逐漸凝聚起來。

劉海萍做出的第二點改變，就是重新梳理銷售框架并建立ADC網(wǎng)絡銷售。他把五六年前開拓市場時的經(jīng)驗運用于對金奧蘭奧迪銷售體系的調整，建立了專職的ADC部門。把銷售部分為了銷售一組、銷售二組和ADC銷售組，三個部門分開運營，整個銷售部的人員配置達到三十人。

基礎夯實后，劉海萍開始要求全店沖擊140輛的月銷售目標，而且要求展廳銷售比例要做到90%以上。在有了清晰的目標后，劉海萍仍在一線做銷售顧問的后盾，培訓銷售的技巧，做現(xiàn)場的營銷支持。“我們這個展廳下午是客流最多的，特別是雙休日、節(jié)假日。我?guī)缀跏翘焯煜挛缗菰谡箯d，和大家一起，這樣整個團隊抓單率和積極性都非常高。”

通過提振員工信心、優(yōu)化薪資政策、調整銷售體系三大舉措，嘉興金奧蘭的業(yè)績在節(jié)節(jié)攀升，2017年銷量將近1500輛，2018年銷量更是躍升到2000輛，展廳直銷比例達到90%。不斷累積的客戶數(shù)直接反映在售后的產(chǎn)值上，從400萬元提升到了800萬元，全店的稅前利潤率達到3.4%。

售后創(chuàng)新 做全生命周期

2018年車市的逆增長也在沖擊著嘉興的終端市場，大環(huán)境雖然低迷，但嘉興金奧蘭仍然有著不錯的銷量。對此，劉海萍卻深諳經(jīng)銷商的盈利點、導向性已經(jīng)發(fā)生了轉變，跟好廠家的節(jié)奏賣車，才能在售后領域有所作為。

現(xiàn)今，金奧蘭有將近兩萬的客戶基盤，活躍客戶將近有12000左右，比例相當之高。劉海萍從進店時便提出必須要做客戶的生命周期，而并非僅僅是售賣車輛。

奧迪的用戶在多元化，從最初的以公務用車為主，逐漸滲透為各行各業(yè)精英人士個人用車，因此，個人用車的用戶在維修保養(yǎng)時，會更關注價格，總要求經(jīng)銷商多打折。鑒于此，劉海萍推行了充卡制，“比方說你充1萬元返2000元，實際上客戶得到的價值就是12000元，靠這個辦法把客戶黏住。”劉海萍說：“這種形式既讓客戶得到了看得見的實惠，又為公司回籠了資金，同時，也是在培養(yǎng)忠誠客戶的消費習慣。”抓住客戶的黏性，涵蓋整個生命周期，提供一條龍服務，這讓嘉興金奧蘭的售后產(chǎn)值在一年內(nèi)從400萬元提升到了800萬元。

“明年中國的車市會更加困難，但以后會慢慢好起來。豪華品牌這兩年會洗牌，4S店之間也會洗牌。當洗牌結束時，一切都會好起來。以前總說單店很難活下去，但現(xiàn)在像我們這種單店不還是好好的在活著？”在這個此消彼長的年代，馬太效應會越來越明顯，劉海萍深知，要生存、發(fā)展，只能更加的優(yōu)秀，不斷地完善自我，緊跟時代。市場永遠在那里，只要立足當下，保持信仰，希望永遠存在。