“能者多勞”合理嗎

“能者多勞”背后，是另一部分人員的能力被閑置。管理者應把能力強和能力弱的員工搭配起來工作，培養(yǎng)能力弱的員工，把團隊成員培養(yǎng)成為不同方面的“能者”。“能者多勞”最終是為了“少勞”，即每個人只做別人做不了的關鍵工作。

“能者多勞”不僅是一條職場“潛規(guī)則”，在家庭內(nèi)部甚至在一切有組織存在的地方，似乎都是一種比較常見的現(xiàn)象。單位里大家公認的“能者”，不僅同事會經(jīng)常找其幫忙，領導也傾向于把急難險重的工作任務壓在其身上。“能者多勞”合理嗎？

“能者多勞”為何出現(xiàn)

“能者多勞”這一管理行為的出現(xiàn)，是“能者”個體、管理者、組織管理制度等多重因素交互作用導致的客觀結(jié)果。

從個人層面來說，“能者多勞”意味著能力強弱是組織分配工作量的主要標準。還有一種分配標準：想得到較多回報的人多干，不想得到較多回報的人少干。在這種情況下，反而是能力弱一些的人“多勞”（因為一次勞動的回報較少，所以通過量的積累實現(xiàn)較多的回報）。

從管理者層面來說，因為“能者”工作效率高且工作效果好，所以管理者往往會把急難險重的工作分配給“能者”，使管理風險相對降低。由此，“鞭打快牛”的傾向隨之出現(xiàn)：越能干，干的越多;干的越多，越能干。

從組織層面來說，“能者多勞”這種現(xiàn)象更多地發(fā)生在工作收入相對穩(wěn)定的單位內(nèi)部，但收入分配并不因為“能者”干得多就得到的多，通常是干多干少都一樣。這種不以奮斗者為本、不以“能者”為本，過于強調(diào)短期利益的情況，凸顯了組織制度建設的短期化傾向。……