諾基亞求生

李思拓

諾基亞的年度股東大會從來都是一個大型活動。

這場大會在芬蘭最大的會展中心——赫爾辛基會展中心舉行，參會人數通常達到1500人左右。2008年我第一次參加大會時，參會者還沉浸在愉悅之中。2012年大約有3000人報名參加，這一次他們怒不可遏。

我不能責怪他們。

2012年上半年，諾基亞營業虧損超過20億歐元，手機營收幾乎直線下滑。我們解雇了數千名員工，并計劃未來幾個月再裁員數輪。短短4年，股價從28歐元跌至不足3歐元，信用評級也被降為“垃圾級”。流言蜚語甚囂塵上，大家不是在議論諾基亞會不會破產，而在猜測諾基亞將何時宣布破產。

情感訊號

2012年5月的年度股東大會結束之后，我第一次以董事長身份召開董事會會議。

由于諾基亞處于水深火熱，你可能認為會議將聚焦董事會該采取哪些手段，來幫助公司撲滅這場熊熊大火。

我們并沒有這么做，而只討論了一項議題，就是董事會應該如何運作，即董事會成員應如何規范自身的行為。

這一構想源于我的個人信念。我堅信，當面臨危機時，考慮任何方案前都應先后退一步，并深吸一口氣，這才是最明智的做法。當一家董事會或任何一個團隊身陷危機中，大家自然希望立即投身到“解決問題”模式：核心問題是什么？有什么解決方案？有什么計劃？我們什么時候著手進行？

我給董事會傳達一種精神：要齊心協力讓諾基亞再次獲得成功。首先要討論在決策制訂時應遵循哪些原則，思考大家都有哪些共同的價值理念，最后可對當前所面臨的實際問題各抒己見。

從最初規劃2012年的董事會日程開始，我刻意增加30%的時間，專門用于董事會會議。當我們身陷危機時，董事會成員在一起相處時間越長，越能更好理解和信任對方。

管理任何團隊并贏得團隊支持的最佳方式，就是讓所有人有機會表達自己的觀點。在此前董事會中，反對意見經常被無視或壓制，我堅持要求立刻改變。在第一次會議上，針對一個特別重要的話題，我繞著桌子要求每個人表達自己的觀點。這并非出于自愿，每個人都必須亮明觀點。從結果來看，團隊意識和信任感開始有所改善。

我們也需要說服管理團隊信任董事會。

時任諾基亞CEO的史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）給我很多機會接觸他的高層管理團隊。我們共同傳遞一條訊息：“如果你想讓我們尊重你，就得對我們開誠布公。”其他若干轉變則是象征性的，傳達的訊息同樣強烈。

過去的方式注重外觀和禮儀，我們的做法則是以團隊建設為中心并以結果為導向。

第二天早上，作為董事長履新的第一天，我開始搬動辦公家具。諾基亞總部的大多數人包括CEO在內，坐在開放式的辦公環境，前任董事長卻有自己的辦公室。由于面對著辦公區域的玻璃是藍色的，那間辦公室被戲稱為“藍色房間”。人們將在里面度過的時間稱為“憂郁瞬間”。

我要求移走玻璃墻，將空間改造成敞開式辦公室，像其他人一樣裝了一張桌子。我開始面對大家、提出問題、側耳傾聽并不斷學習。

為遵從諾基亞傳統，前任董事長約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）在全球尋找才華橫溢的肖像藝術家，在其離任前為自己畫一幅官方肖像。他最終選了一位美國畫家，并讓他搬來芬蘭數個月創作兩幅肖像畫，一幅留給公司，一幅留在自己家。

危難之際，在一幅個人肖像畫上花銷不菲的想法不合時宜。我通知員工，自我以后，諾基亞的CEO或董事長在卸任時，一張照片就足夠。

這些行為及其他許多微小舉動，如同涓涓細流一般匯聚成一種強烈的情感訊號，預示一場文化的變革正加速。

隨后，微軟卻讓我們猝不及防。

被遺忘的棄嬰

2012年6月18日，微軟宣布推出Surface平板電腦。這是一次令人震驚的突然襲擊，也給微軟所有硬件合作伙伴敲響警鐘。

因為我們剛剛將諾基亞的未來押注在與微軟的合作關系上，現在微軟卻可能成為競爭對手。當諾基亞與微軟簽訂排他合作協議，推出基于Windows操作系統的智能手機時，雙方間的協議并沒有禁止微軟推出自己品牌的硬件設備。原因很簡單，我們甚至沒人設想過僅僅存在于理論上的備選情景。

如果微軟已推出自己的平板電腦，難道不會再推智能手機嗎？微軟的所作所為讓我們感到震驚，并促使我們下定決心籌劃備選方案。

兩個問題尤需被高度重視。我們在董事會設立兩個專門委員會來探討：一個是“行業動態委員會”，專注于智能手機和移動電話核心業務。這個名字一目了然，就是“微軟到底要做什么？我們該如何回應？”的另一種委婉表達。另一個委員會負責審查諾基亞西門子通信（簡稱“諾西通信”）這項副業投資。

在前一任董事會，諾西通信被視為被遺忘的繼子、“企業的棄嬰”。諾西通信的議題很少被列入董事會議程，鮮有提及。即便討論諾西通信，它在議程上的位置也非常靠后。

2011年9月，諾基亞和西門子分別注資5億歐元，并聘請資深重組專家杰斯珀·奧弗森（Jesper Ovesen）出任執行董事長，來幫助CEO拉吉夫.蘇立（Rajeev Suri）帶領諾西通信重回正軌。當時，諾基亞自身的問題掩蓋了諾西通信的危機。

諾西通信并非諾基亞的一部分。它是一家獨立的公司，擁有自己的董事會、品牌、文化和命運，由西門子和諾基亞各占一半股份。諾基亞擁有“黃金股份”，即諾基亞持有的股份比西門子多一股。

當我加入諾基亞董事會時，諾西通信的員工數量與諾基亞手機業務的員工數量持平。諾西通信的營收占諾基亞公司總收入的1/3。隨著手機業務的下滑，諾西通信所占比例有所上升。然而，在諾基亞董事會，沒人真正理解諾西通信的業務。

隨著對諾西通信問題的深入研究，我們開始意識到，諾基亞與西門子合資的第一階段即將收尾，合資公司狀況岌岌可危。為在即將開始的談判中取得最理想結果，我們要加強對諾西通信的理解。這意味著，要讓諾西通信的管理團隊與諾基亞的董事會成員相互熟悉。

此外，我們希望諾西通信更忠實于諾基亞，對于西門子只是保持最低限度的忠誠度。

丟卒保車

在2013年春季接近尾聲時，微軟宣布，當手機操作系統升級到Windows Phone 8時，將導致Windows Phone 7.5系統的二進制兼容問題。就是說，為最新、最酷的設備開發的新應用程序將無法向下兼容，不能運行在舊設備上。早期Lumia設備運行在Windows Phone 7.5系統之上，就代表著這些設備不到一年就過時了。

同時，微軟宣布推遲發布Windows Phone 8系統。

商業運作通常講究順勢而為。保持勢頭，比起開始時形成這種勢頭要容易得多。微軟這類負面的消息，像卡在我們脖子上的沉重枷鎖，扼殺諾基亞慢慢形成的勢頭。

與微軟之間的談判，并不是我們唯一要做的事情。

2013年4月1日，西門子公開宣布，計劃在當年春天出售其所持有的諾西通信股份。西門子已私下通知我們，他們寧可出售股份，也不愿繼續持股，公開聲明無形給他們自己施加壓力，出售股份成為唯一的選擇。同時，這也讓諾基亞陷入困境。

2007-2013年的6年多時間，諾西通信累計公布數十億美元的運營虧損。我們已做好出售它的準備，但各種報價太低，西門子和我們都不愿出售。2011年9月，西門子和諾基亞各自再次注入5億歐元的全新資本，希望諾西通信能做最后一搏。

2011年底，我們雙方共同授權諾西通信管理層啟動大規模重組計劃，削減近20%的員工，以便節省每年10億歐元的成本。

當一家公司想靠改善財務困境存活下去時，通常分三步走：

第一步，削減必要的成本，也為能對重點的未來方案加大投資，我們通過裁員及剝離不盈利的業務實現這點;第二步，繼續長期推進核心業務，以便擴大營收并提高盈利，我們選擇利潤率最高的地區——日本、韓國和美國，將這些地區的研發和客戶運營的優先級置于其他地區之上;第三步，投資未來，即投資5G和轉向“云”端。這一過程始于2011年下半年，于2013年早期初見成效。

時至2013年初，諾西通信取得巨大進步，其業務收益支撐諾基亞不斷下滑的終端設備及服務業務。這得益于兩個方面：一是蘇立及其團隊在逆境下的卓越努力;二是因為市場對4G技術的投資浪潮。

相比其他多數董事會成員，我更為密切地關注著諾西通信的財務狀況已有一段時間。即使對我來說，也很難不去質疑諾西通信復蘇后的可持續性。我們用一種系統化方法挖掘新的數據，并向諾西通信的管理團隊提出越來越多的問題。本著偏執樂觀的精神，我們為消極負面的情景做好了準備。

西門子已明確表示，他們對保留諾西通信不感興趣。我們也在考慮剝離諾西通信。在一次私下的談話中，CFO蒂莫·伊哈莫蒂拉（Timo Ihamuotila）從另一個角度，提出了一個新的看法。如果我們買斷西門子所持股份，并保留諾西通信，結果會怎么樣？

就業務組合而言，諾西通信將會是一個頗具吸引力的“新成員”，因其現金狀況得以改善，且盈利能力有所增強。伊哈莫蒂拉表示，如果我們剝離終端設備及服務業務，或者被迫將其關閉，諾西通信將有潛力成為新諾基亞的核心業務。

2013年6月，我們瘋狂地舉行無數次會議，每次都討論收購諾西通信這個問題。我們仔細檢查了所有情景，并梳理了每個細節和每段數據。收購的理由可以歸結為兩個因素：首先，低于市場價收購諾西通信，將給股東創造一定的價值;其次，收購諾西通信同時提供了期權價值，這意味著諾基亞將有機會圍繞著基礎設施業務重塑諾西通信，使其成為一家全新的公司。

經過與西門子的協商，我們將諾西通信的股權總價順利壓到34億歐元。為買斷諾西通信的另一半股權（17億歐元），我們需向西門子支付12億歐元現金，這筆過橋融資由摩根大通牽頭代理，同時，西門子將提供5億歐元貸款用于支付余款。無論是過橋融資還是西門子的擔保貸款，都是短期且昂貴的資金。

基于賣方分析師的分類加總估值法，諾西通信估值在40億到100億歐元。我們認為諾西通信至少值60億歐元，最后只按照34億歐元的股權總價去支付。

2013年7月初，我給微軟CEO鮑爾默（Steve Ballmer）打電話，告知諾西通信交易的最新情況。鮑爾默認為交易很劃算，當我告訴他，諾基亞要為交易承擔昂貴的融資時，他深表同情。

這我就放心了。因為，我正打算向他要一筆巨額貸款。

我們要降低諾基亞不堪重負的財務狀況所導致的風險。在伊哈莫蒂拉提出的諸多選項中，有一個非常大膽的方案：讓微軟為諾西通信交易提供資金。我們又回到和微軟的談判中，就在那時，我向鮑爾默提出一個完全出乎他意料的建議。

即使經過數月有余的談判，出售諾基亞整個終端設備及服務業務似乎是不可想象的。手機不僅是核心業務，正是手機讓諾基亞及芬蘭在全球版圖有一席之地。手機是芬蘭人驕傲的源泉，塑造一代芬蘭人的身份認同。

董事會成員和管理團隊一次次討論，最終做出出售的決定，我看到做出這一決定是多么的殘酷。承認選擇繼續運營手機業務已不再切實可行，是一個巨大的打擊。這種事發生在我們任期內，大家都感到愧疚。

作為一款智能手機，Lumia對諾基亞的負面價值已經顯而易見，但手機業務依然存在正面價值。從純粹財務角度看，我們愿意向微軟無償贈送終端設備及服務業務，甚至提供嫁妝引起其興趣。在談判中，這一事實是諾基亞嚴格保守的最高機密。

談判初始時的報價為47.5億歐元，包括為期5年合計9億歐元的盈利能力支付計劃，后者假設銷售能夠達到某種預期。董事會討論并授權我在萬不得已的情況下，可接受10億到20億歐元的底價。

如果價格還不夠低，董事會隨時準備著，授權我降價。

讓人高興的是，微軟的報價遠高于我們團隊認為可接受的最低價格。

2013年7月21日，周日，我和鮑爾默就交易握手成交。諾基亞將向微軟出售完整的終端設備、服務業務以及相關的知識產權許可，微軟將支付54.4億歐元的現金（71.7億美元）。對比我們愿意降低并最終能接受的底價，這個結果簡直像夢境一般。

現在，我們能再次把命運掌握在自己手中。

“緬因州”項目

2013年的秋天，諾西通信的執行董事長杰斯珀·奧弗森（Jesper Ovesen）在向董事會做例行陳述時，提出一個出人意料的提案：在接下來三周內，諾西通信與阿爾卡特-朗訊進行合并。如與阿爾卡特-朗訊進行合并，將使諾西通信在全球無線基礎設施市場所占的份額從18%躍升至30%以上，并一舉超越華為，直逼市場領軍者愛立信。

在當時，并購是我們最不愿意考慮的事情。董事會已經精疲力竭。在幾個月前，我們才從西門子手中完成對諾西通信股份的回購，且剛剛通過與微軟的交易，將自己從“危崖之邊”拉了回來。

當時的諾基亞是一家沒有穩固的管理團隊、長期愿景及戰略的公司，大家對奧弗森再進行一筆巨額交易的提議并不感冒，更不用說各持50%的合資形式。何況，沒人能在三周內協商達成一筆復雜的交易，時間期限的不合理性也大大降低提議的可行性。

盡管如此，收購阿爾卡特-朗訊的想法仍有其合理之處，因為諾基亞只有“一技之長”。

我們或許是全球最好的移動寬帶供應商，但一個綜合性的全球通信基礎設施網絡由整條產業鏈組成，諾基亞只是其中的一環。盡管在移動寬帶領域，諾基亞已具有全球規模，當時的能力尚不足以支撐新興的“可編程世界”愿景，諾基亞希望做到的是：人人互通，萬物互聯。

諾基亞部分或全面地去收購阿爾卡特-朗訊，可能是一個首選之策。我們決定砥礪前行，不忘慎心。

2013年秋天，在歐洲工業領袖圓桌論壇上，我有幸與阿爾卡特-朗訊的首席執行官康博敏（Michel Combes）多次交談。

在每次董事會上，我們都會重新討論此話題，且每次會進行更加深入的挖掘。直到2014年3月底的一次董事會會議，我們明確以5種不同方式推進與阿爾卡特-朗訊的交易，從收購他們的無線通信業務（最簡單的方式）直到全面并購整個公司。

但時機尚未成熟。康博敏明確表示，無法接受分拆阿爾卡特-朗訊的無線通信業務（我們看來最簡單的方式）。諾基亞對阿爾卡特-朗訊還不夠了解，也沒有準備好去接手其整個公司。

9月15日，由伊哈莫蒂拉帶領的諾基亞團隊會見了由CFO讓·拉比（Jean Raby）帶隊的阿爾卡特-朗訊團隊。現在阿爾卡特-朗訊宣布，他們愿意出售無線通信業務，且希望加快交易進程，以便在定于9月28日的董事會會議上獲得批準，并在11月份的資本市場日之前宣布這項交易。

事態緊急，我們馬上著手開始為交易確定代號。從現在起，與阿爾卡特-朗訊有關的交易都將被稱為“緬因州”項目。在諾基亞的項目代號中，阿爾卡特-朗訊公司被稱為“亞拉巴馬州”，我們被阿爾卡特-朗訊稱為“內布拉斯加州”。

在一次會議上，我們從5種可行方案中選擇下列兩項，并進行了集中討論：A計劃，收購阿爾卡特-朗訊的無線業務，這是阿爾卡特-朗訊業務組合中最容易拿下的一塊;B計劃，整體收購阿爾卡特-朗訊。

阿爾卡特-朗訊龐大的業務組合包括：固話業務，基本上家庭用戶和企業辦公室通過此方式連接上網;路由業務，向網絡服務運營商出售大型的高效能路由器;光網絡業務，生產并銷售光纖設備，并提供配套服務;企業級軟件，包括提供運行網絡和服務客戶所需的專用軟件。此外，阿爾卡特-朗訊擁有一家海纜公司，負責鋪設和維護洲際間的遠距離海底通信光纜。

2014年秋天，諾基亞開始就A計劃與阿爾卡特-朗訊進行談判，由于雙方在價格上存在巨大的分歧而止步不前。B計劃變得更有吸引力。

到2014年12月，我們已對市場有了足夠了解，但仍對阿爾卡特-朗訊的各項業務不夠熟悉，擔心其中會有出乎意料的狀況發生。

我們決定繼續圍繞A計劃進行談判，同時著手調查B計劃的可能性。為此，我們給雙方董事會成員安排了各種會面。蘇立和伊哈莫蒂拉會見了其談判對手，我則邀請阿爾卡特-朗訊董事長菲利普·加繆（Philippe Camus）共進晚餐，開始各自建立私人關系。

加繆為人誠實坦率、直言不諱，他直接跳過A計劃，心平氣和地表達了對諾基亞全面收購阿爾卡特-朗訊的看法，以及他的團隊如何欣然接受全面收購的可能性。他們已聯系威瑞森通信和美國電話電報公司這兩家最大的客戶，試探客戶對于諾基亞和阿爾卡特-朗訊合并這一舉措的反應。

在諾基亞，我們仍舉棋未定是否要整體收購。可想而知，阿爾卡特-朗訊已確信他們無法獨立經營下去，也表明他們在尋求買家。我們猜測，思科、愛立信、三星以及華為都可能是阿爾卡特-朗訊的潛在買家。不過，我們兩人都心知肚明，都明白諾基亞和阿爾卡特-朗訊才是天作之合。

躍升三強

在2015年1月召開的當年第一次董事會會議上，A計劃仍是我們的默認選項，B計劃備受爭議。

但在此前圣誕節期間，我已得出結論：應認真評估全面收購阿爾卡特-朗訊的可能性，與加繆的會面更堅定了我的這一想法。蘇立和我討論過這個話題，我們都贊同全面收購。

全面收購阿爾卡特-朗訊的理由如下：

阿爾卡特-朗訊的業務范疇提供了許多我們所需的關鍵組件，可幫助諾基亞實現端到端的業務組合，也將給我們帶來體量上的增長。

首先，阿爾卡特-朗訊的劣勢是其規模較小的無線網絡業務，其他業務受該業務的拖累。我們正可對癥下藥：諾基亞移動寬帶業務管理得當、規模足夠大，具有很強的競爭力，盈利狀況也很好。

其次，在龐大且極具影響力的美國移動市場，諾基亞并沒多少立足之地。我們的大客戶是T-Mobile公司和斯普林特，兩家公司加起來只占美國無線寬帶服務市場的30%。阿爾卡特-朗訊的主要客戶是美國電話電報公司和威瑞森通信，這兩家公司合計占有68%的市場份額。