論預算管理對內部控制的影響

李巍

【摘 要】預算管理在將管理過程與目標有機結合了起來的同時，也將企業內不同部門的內部控制制度與管理工作有機結合了起來，提升了企業管理、規劃的合理性、有效性，進而更加高效地對企業進行管理。本文優先對預算控制對內控目標的影響進行了詳述，隨后提出了以預算管理為基礎的企業內控改善方案與意見，最終實現成熟的預算管理，進而為企業內控的有效施行起到良好的促進作用。

【關鍵詞】內部控制;預算管理;影響

一、預算管理與內部控制的關系

（一）全面預算是內部控制發展的基礎

全面預算、內控分別是標準、保障。企業內控旨在實現預算管理這一目標，預算管理蘊含著企業的整體目標，而企業發展戰略的實現則是內控的最終目標，預算管理與內控有著相同的方向。這就意味著，內控的目標在于實現企業預算管理目標，全面預算能為內控起到一定的統領、駕馭作用。

（二）全面預算管理對內部控制的意義

對于企業而言，全面預算管理是其內控的神經，其內部控制方案應緊扣全面預算管理來全面落實。作為一種管控方法，全面預算管理將一切核心問題集中于某一具體體系中，預算管控在這一管控網絡中占據核心位置，其它控制方案均是緊扣預算管理來實現的，如此一來，才能將其應有作用發揮出來，為預算目標的實現提供有力支持。只有在建立預算管理體系以后，才能將其它內控措施統一成為企業發展戰略的實現提供有力支持的企業內控系統。

二、基于預算管理的企業內部控制改進措施

（一）強化預算管理應注意的問題

1.預算控制與企業內部會計控制

在年度生產運營活動開始以前，預算控制按照預期結果對全年運營活動授予相應權限并進行控制，是企業在這一運營階段的憲法，作為對經濟業務合理性的審核，預算執行旨在解決運營活動中本應避免的問題，對于大部分企業而言，其目的在于對成本與支出的合理性進行審批。而公司的其他內部會計控制方法旨在解決合同、付款的審核問題。并且，事權、財權的決策部門務必將預算作為紐帶，加大交流、合作力度，對業務活動涉及的完整流程進行共同控制。換言之，相關業務部門責任人應在所有業務活動發生以前或確定時，將是否超出預算納入考慮范疇之內，財務人員應參加預算控制，在年度經濟活動開始以前，按照預期結果來管理。

2.組織機構完善與制度保障

管理人員會在剛性預算考評體系中在不同類型的決策中選擇對自身有益的行動，這一行為有望在較短的時間內改善管理人員的預算考評業績，但這一行為會對企業的長期運營成效帶來不良影響?；趯Σ糠蛛娦殴镜恼{研發現，部分地市級電信公司競相降低價格，進而實現預算考核中的考核指標，致使用戶數量直線攀升，導致企業只能大幅提升固定資產投資，使用戶對通信能力的需求得到滿足，最終出現收入增長而利潤并未隨之增長的情況。甚至會引發價格戰，進而對整體行業的穩健發展帶來不良影響。我國致力于創建當代企業管理體制的企業不在少數， 企業的運營管理變得愈發精細化， 企業正逐步向法治的方向轉變，取代了原有的人治方向，由此可見，其當務之急是建立規則。預算控制的制約與激勵作用能為企業運營成效的提升起到良好的促進作用。但預算控制的終極目標在于對人進行控制，在進行預算控制之時，務必將預算對人的引導作用納入考慮范疇之內，盡可能地防范預算控制中的人為因素問題，盡可能地改善企業的運營成效。

3.財務信息化建設對預算管理的重要意義

企業全面預算管理的實施與成本的合理控制與財務信息化系統的建立密不可分，如此一來，才能進行網絡互聯、信息的及時傳輸與查詢、流程控制，進而為預算的編制、審批、實施、控制提供有力保障。及時將生產作業信息轉變為預算信息，實現實時查詢、控制的目標。

除了能對信息進行及時反饋以外，預算管理信息化還能適時掌握預算實施情況，不同責任單位對于預算的實施情況，并結合信息反饋進行決策，對經濟活動進行控制，以免出現超支的情況，進而為預算目標的實現提供有力保障。

倘若缺乏靈敏、高效的信息反饋系統，全面預算管理將停留在 “預而不算”的狀態，在預算執行階段，執行者將處于不利地位，難以控制、進行有效考核。并且預算數據的可信度也會因對不同部門的預算缺乏相應約束力、職員未能自覺執行預算而降低。

可利用健全的財務信息化管理系統，進而以“機控”取代 “人控”：在將一些不存在人工干預需求的管理參數等融入業務系統，建立剛性約束的同時，針對一系列的業務處理，進行模塊系統開發，加強對核心業務、環節、時段的操作風險的實時監督控制能力。

（二）通過全面預算管理加強內部控制建設的措施

1.建立健全全面預算管理體系，提高內部控制實效性

當代企業的治理問題也隨著組織形式的發展、改革而變得愈發尖銳。兩權分離會導致企業的代理人與所有者產生利益沖突，進而形成委托代理關系，這也是企業治理所面臨的核心問題。這就需要企業建立全面預算管理體系，將治理規范作為切入點，切實建立一套科學的內部治理結構、有效的治理制度，盡可能地控制代理成本，為企業創造最大價值。預算管理將不同部門、運營人員、領導人員甚至所有職員的權責作為切入點，明確自身的權限范圍，進而采用科學的方法進行管理，并為預算的決策、實施與結果的高度統一提供有力保障。按照所有權與運營權相分離的原則，領導、經營者分別享有決策管理權、決策控制權。在預算編制階段，應明確目標，將責任落到實處，所有職能部門應明確預算目標及其算法，可依照分工責任的范圍，為預算目標承擔相應責任;講究實際、嚴格控制，一旦明確預算目標，就應將之作為參照標準實施嚴格的流程控制。

2.企業發展戰略細化，指標有效分解

企業在對于全部資產和企業的預期發展規劃進行科學的設置后，即根據企業戰略規劃，設定預算目標體系，三級管理預算目標統一進行細化。一級預算目標項包括收入、成本、利潤、現金流量指標、質量損失指標、管理效率指標、安全生產指標、創新發展指標等。預算編制，是上下、左右溝通、協調的過程和結果：大家知道要做什么。預算實施，少不了溝通尤其是協調：大家知道怎么做。各職能部門通過編制預算需要明確“應該完成什么，應當完成多少”的問題，預算使本部門與其他部門及整個企業的關系具體化。

3.通過實施全面預算管理來提升企業內控管理

對于一切與預算相關的業務，預算執行控制模塊對其標準流程做出了相關規定。企業要想實現經濟業務的順利流轉，就應依次經歷標準流程的所有環節。

要想為運營管理的照常運轉提供有力保障，就應巧妙利用全面預算管理來持續強化企業內控工作，通過管理模式的實施，將全面預算與內控有機結合起來，才能使企業在治理階段所產生的各類問題得到有力解決，進而高效進行運營管理，為企業的穩健發展起到良好的促進作用。

三、總結

可依照控制目標的差異，將內控劃分為會計、預算控制兩類。其中后者也被命名為預算管理，是與企業多個方面相關的目標體系，是對企業的多種有效資源進行高效整合的必備運營制度，并基于此構建全方位的預算管理信息系統，使之得到進一步完善。從中不難得知，對于內控的規范與改善而言，預算管理具有核心作用。

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