鄭才林，陳 尚，廖邦友，艾 昊，彭珊珊，孟憲洲

(1.安康市市政設施管理處 陜西安康 725000；2.安康中建建設發展有限公司 陜西安康 725000)

精細化管理是一種源于 20世紀 50年代日本的一種企業管理理念，之后被推廣應用于各類社會組織[1]。市政項目精細化管理，就是將精細化管理理念引入市政項目管理中，綜合應用現代管理理論和現代信息技術，按照精確、細致、深入的要求，對項目管理各個工作環節合理調配資源、優化工作流程、細化管理標準、完善績效考核體系等措施，將市政項目管理復雜的事情簡單化，簡化的事情數量化，量化的事情專業化，專業的事情模塊化。

市政建設“社會性、共享性、固定性、基礎性”[2]的鮮明特征決定其重要性，實施市政項目精細化管理對于落實國家新發展理念，履行行業責任，提升城市品質，構建和諧社會，提升市民幸福指數有著重要的意義。實施市政項目建設全過程的精細化管理，才能確保市政項目的經濟效益和社會效益達到預期目的，才能使各參建單位和諧共贏[3]。

1 市政項目精細化管理的內容

1.1 項目前期精細化

項目前期指的是提出項目建議書到完成施工圖設計審查。項目前期精細化就是要使項目立項合理、可行性研究到位，力促報批程序優化，設計科學合理，項目投資可控，預算貼合實際不超標。

1.2 項目過程標準化

建立一套可操作、可復制、可推廣的標準化流程，并付諸行動。實現管理知識的系統化和集成化，形成系統有效的管理體系，促進工程項目管理的科學化、規范化、標準化，對工程項目實踐提供指導，不斷提高項目的管理水平[4]。

1.3 管理手段科學化

以各類信息化、智能化、網絡化管理手段為依托，對工程建設過程進行細致研究、精確預測，建立預案、制定方略，對突發狀況能夠有效應對，以實現主動式、前置式管理。

1.4 管理職責精細化

按照精細化管理的要求，對各管理崗位的基本職責從內容、標準、時限等方面進行細化、量化、固化，使各項管理工作有規可循，有據可依，真正形成基本職責清晰，崗位職責明確的崗責體系。

1.5 考核評價精細化

建立起與精細化管理相配套的市政項目績效考核體系，全面落實項目管理責任制。以過程控制、監督考核、獎優罰劣為抓手，運用考核、獎勵、處罰、責任追究的手段，建立科學高效的激勵機制，實現獎懲機制和管理機制的有機結合。

2 市政項目精細化管理措施

項目管理理論的精髓，不在于目標而在約束。除了時間、成本、質量三約束，還有一個最重要的綜合約束就是范圍約束[5]。市政項目精細化管理的措施就是既要實現項目總體目標，又不能超越時間、成本、質量3個約束邊界。

2.1 項目準備階段

2.1.1 政府投資市政項目準備階段存在的問題

①項目建議書“只有做的證明、沒有不做的論證”，突出體現為項目效益評估和項目風險評估不實。大多編制項目建議書的咨詢單位片面論證項目的效益，即：認為政府決定的事情就是要做的事情。殊不知一件事情盡管會產生效益，但如果它的風險大于效益或超出項目干系人的承受能力，則寧可放棄不做[5]。

②工程可行性研究“可而不研”。市政項目的投資決策階段是進行可行性研究與投資決策，需要控制的總體目標是“多快好省”的有機統一，即投資、質量、進度和范圍的有機統一，是整個項目管理中最重要的環節。往往可行性研究全局意識不夠，內容不完整、深度不足，缺少多方案的論證和經濟比選，故難以滿足投資決策的準確性與科學性[6-7]。

③成本核算“多胖寡瘦”。政府投資項目原則上遵循“估算控制概算、概算控制預算、預算控制決算”的三控制原則，但實際建設過程中“決算超預算、預算超概算、概算超估算”的現象時有發生，主要原因有：設計不充分，設計深度不足，考慮不周，漏項、缺項導致施工過程設計變更、方案調整，設計費支付相應增加等。

④項目審批環節多、時間長、不科學。按照國家的規定嚴格履行報批手續，嚴格執行建設程序，涉及審批部門較多，按照傳統的審批程序，審批環節用時約 120個工作日，且審批時間難以控制，阻礙了前期工作順利推進。

⑤設計單位成果質量不高。設計單位對項目的調查研究不詳細不全面，設計人員缺乏同類工程設計經驗，導致設計深度不足，以及錯、碰、漏等現象，投資控制未能體現。

2.1.2 管理措施

①重視招標代理機構的選擇?！墩袠送稑朔ā泛汀墩少彿ā肪x予建設單位自主選擇招標代理機構的權利，選擇一個綜合實力強的招標代理機構是一件重要的事情，但往往被建設單位所忽視。一個好的代理機構在招標中可起到至關重要的作用。

②加強咨詢、勘察、設計單位的績效考核和信譽評價。重點落實招標采購階段的要約條件，比如對方案的完整性、科學性、系統性，人員和設備的投入情況，成果的質量等指標進行績效考核。

③合理設置投資控制的“容忍范圍”[5]。堅持“估算控制概算、概算控制預算、預算控制結算”的原則，做好投資控制工作。市政項目工程可行性研究和初步設計 2個階段容許范圍一般設置為 10%；委托的造價咨詢單位編制的工程預算與初步設計投資比較，“容忍范圍”也設置為 10%；用財政評審結果來衡量造價咨詢單位的工作質量，這個階段容忍范圍宜設置為 5%。當然，在每個環節建設單位內審很重要，在平時的工作中，要經常深入現場，提高感性認識，收集積累基礎資料，建立不同類型、不同標準、不同結構體系的技術經濟數據庫，以便在投資估算中提供有價值的估價依據。

④政府投資審批改革。政府投資主管部門應切實轉變職能，深化行政體制改革，在減少事前審批、多頭審批的同時，進一步加強事中事后監管力度，規范監管行為。改革后的審批制度實行并聯審批，各部門審批互不為前置，極大地縮短了審批時間。

⑤增加內審程序，提高設計質量。發改部門組織的工程可行性研究和初步設計評審，邀請的專家數量和專業覆蓋面相對較少，評審時更偏重于審查的程序、文本深度、規范的使用等，在落地性和后期管護維護方面則考慮較少。因此，在這 2個階段文本編制好后，建設單位要成立包括工程技術、建設管理、養護維護等成員的內審小組加強審核，審核修改完成后再報送發改部門。

2.2 項目實施階段

建設單位項目實施階段的精細化管理重點有協調質量安全管理、人力資源管理、采購供應管理的外部環境、信息溝通管理四者的關系，控制實際績效相對于計劃的偏差。

2.2.1 市政項目實施階段存在的問題

①開工準備工作不細致、不深入、不全面。主要表現在標后施工組織設計抄標前施工組織設計，不調研，厚而不實，不科學、不嚴謹；進度計劃對應的人、材、機、法、環不匹配；不重視準備工作等。

②工程項目管理風險警示不重視、不到位、不徹底。主要有施工及監理主要管理人員未按照投標承諾到位；技術交底針對性不強，安全教育流于形式；現場安全質量檢查不得力；危險源監控措施不到位，應急預案不實等。

③檢查考核指標不細致、不科學、不落實。項目管理中，很多管理者往往有計劃不檢查；有計劃、有檢查的僅僅偏重于工期，沒有綜合的檢查考核指標；檢查出來的問題無整改措施。

④項目管理不系統、不超前、不集成。項目的準備階段工作影響著項目的實施階段，項目的實施階段同樣也影響著項目收尾階段工作。很多建設單位沒有系統思維，沒有統籌好時間、成本、質量、范圍4項指標，且沒有找出指標之間的最優組合。

2.2.2 措施

①開好第一次監理例會。監理例會不僅使履約各方和監理之間可以形成固定的討論工作的機會，而且是溝通信息和交流感情的重要渠道。

②做好施工圖設計交底。設計人員對其設計意圖、結構特征和關鍵事項進行必要的技術要求說明，有利于參建各方正確貫徹設計意圖，切實理解設計文件特點、難點、疑點，并保證將藍圖變成實體的過程能順利實施[8]。

③全員參與施工組織設計。這里的全員不僅僅指的是建設單位、監理單位、施工單位的項目管理人員，還包括公安、交通、城管、規劃、環保等管理部門，水、電、氣、通訊等管理單位，項目涉及的周邊社區、村辦等機構，必要時邀請相關行業專家進行評審，力求做到施工組織科學合理。

④細化考核指標。將施工單位的計劃變成細化的綜合考核指標，可據實際情況，進行日、周、月、季等檢查考核，并將考核結果與信譽掛鉤，與工程款支付掛鉤。

2.3 項目收尾階段

2.3.1 項目收尾階段存在的問題

①項目驗收走形式。主要表現在執行合同不嚴格，初步驗收發現問題不整改，繼續保留到下一環節；大多企業交工后不回訪，不能及時發現問題、解決問題等。

②項目資料不完整、不標準。市政改造工程保留既有使用的管網、障礙物及周邊環境等會影響設計做相應調整，但施工單位竣工圖沒有標識出來，給后期管護、維護造成很大影響。

③竣工決算審核把關不嚴。主要表現在監理單位初審不嚴，或是審量不審價；建設單位沒有建立內審機制，往往資料不全、造價不合理，在審計階段審減量較大。

2.3.2 措施

①嚴格合同管理，接管單位參與驗收。接管單位因其自身職責所在，在驗收中會更加負責任地驗收每一個細節并提出合理的整改意見，工程初步驗收后，增加實物移交的環節，從制度上保證質量缺陷消除在接交之前。

②嚴格資料驗收，檔案管理人員參與驗收。城建檔案館要在驗收之前對城檔保存資料部分進行預驗收，通過后方可組織初步驗收會；初步驗收會上市政設施管養部門人員要進行嚴格的資料把關，弄清楚資料情況。

③嚴格投資管理，建立投資管理控制體系。實施全過程跟蹤審計，委托有資質、有能力的造價咨詢單位進行第三方全過程把關，以減少竣工審計時的爭議。

3 市政工程精細化管理應用分析

3.1 精細化管理在市政項目管理中的應用

安康城區防洪堤堤頂路提升改造工程總長4244m，堤頂寬5～7m，堤高4～7m。提升改造主要內容：路面鋪裝，綠化改造提升，更換景觀路燈，增設安全護欄、標識體系，構筑物美化裝飾，城市家具和小品、監控等配套設施。完成主要工程量：鋪裝石材30000m2，安裝定制石材欄桿2000m，安裝定制路燈近200盞，防浪墻裝飾8500m2，種植綠化4000m2。該工程2017年4月16日開工建設，5月28日建成投用，總工期43d。

3.2 應用情況分析

該項目建設單位實行了全面的精細化管理，涉及集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、信息溝通管理、采購供應管理、風險管理等項目化管理內容[9]。

3.2.1 組織結構精細管理

安康城區防洪堤堤頂路提升改造工程在實施精細化管理中，著重針對以下 3個問題考慮組織建設：一是組織機構穩定，執行力強；二是分工明晰；三是加強考核與獎懲(圖1—圖3)。

圖1 組織機構圖Fig.1 Organizational chart

圖2 績效考核流程圖Fig.2 Performance evaluation flow chart

圖3 績效考核容忍范圍圖Fig.3 Performance evaluation tolerance map

3.2.2 項目準備階段精細化管理

該項目建設單位選擇了綜合實力較強的招標代理公司，在咨詢和設計招標時編制了詳細的招標文件，要求咨詢和設計投標單位對影響咨詢、設計質量以及服務的有關事項，以及工程投資控制進行承諾，納入考核體系。組成設計內審小組，以此提高工程咨詢和設計的質量。每個環節均進行績效考核和信譽評價，與信譽和設計費支付掛鉤。

3.2.3 項目實施階段精細化管理

業主代表有充分的管理權，每天的管理狀況單位領導全面掌握，年終考核評比和干部提拔任用作為重要參考條件；對施工和監理設定獎罰措施，每日督導考核質量和人力、物力的供應情況，獎優罰劣；在信息溝通管理上利用“微信群”進行“微政務+微督查”，一旦發現存在問題秒達責任人，形成高效的溝通機制。

3.2.4 項目收尾階段精細化管理

在這個階段，由建設單位邀請接管單位參加工程驗收，整改完成后進行實物移交。建設單位安排造價人員進行竣工結算，并提前進行內部把關，重點對資料的完整性、合規性、造價合理性進行審核，之后報送審計部門，經過精細化管理后，從審計結果看審減率明顯降低。

4 結 語

項目精細化管理是一項長期、系統、多面的工作，它貫徹項目始終，需要所有參建單位齊心戮力。以市政項目建設為例，建設業主是龍頭和核心，要統籌謀劃，科學推進，切實保證精細化管理全面落地；其他參建單位是保障和實施主體，必須統一思想，凝聚共識，充分認識全面實施精細化管理的重要意義；最后要精準聚焦，重點突破，扎實推動項目精細化管理全面實施。

通過精細化管理，該項目審批時間節省 30%，審計審減率由往年的 2.8%下降至 7.8‰，投資可控、風險降低，項目管理有效。