伯納德·阿諾特 何以擎起全球最大的“奢侈品王國”？

張銳

2019年全球奢侈品行業最大規模的資本并購終于有了眉目。按照協定，世界最大的奢侈品生產與銷售企業路威酩軒集團出資162億美元全資收購美國珠寶商蒂芙尼公司，且并購工作在2020年全部完成。據悉，并購落地后，蒂芙尼將成為路威酩軒集團拓展美國市場的重要支點。

路威酩軒集團的全稱是酩悅·軒尼詩-路易威登集團，由路易威登 （LOUIS VUITTON，簡稱LV） 與酩悅·軒尼詩（MOET HENNESSY） 兩大公司合并而成，因此，路威酩軒的英文簡稱就是LVMH。單從LV、軒尼詩這兩個名字看上去，公眾就不難窺見路威酩軒集團非同凡響的商業實力。當然，與LVMH一樣具有歷史嚼頭的還是其背后的主人伯納德·阿諾特，因為只要看看伯納德在LVMH身上曾經施展出的資本“空手道”技能，公眾就不難發現一個燦若星河的奢侈品王國是如何拔地而起，并由此瀏覽到一位歐洲首富落地誕生的精彩過程。據《2019胡潤全球富豪榜》顯示，伯納德的個人身家為5800億元人民幣，在全球富豪榜中位居第四，而且自2010年成為歐洲與法國首富后，再也沒有任何一人能出其右。

開啟資本騰挪之門

早年阿諾特從父親手上接過了自家的建筑公司，但不久遭遇法國第一位社會黨領袖弗朗索瓦·密特朗上位主政，其出臺的一系列帶有民粹主義傾向的經濟政策引起法國商界保守分子的緊張與不安，阿諾特于是跟隨大流前往美國謀求新發展。三年后，法國國內的經濟政策出現松綁與解凍，阿諾特毅然選擇回國，并通過銀行借款、拉人合伙買下了當時債務纏身的法國紡織集團布薩克。項莊舞劍意在沛公。阿諾特看中的是布薩克旗下的金字招牌——迪奧，這個當時連美國人都知曉的法國品牌。果然，布薩克的資產隨后連續被阿諾特轉讓處置殆盡，清償完負債之后，阿諾特將所剩全部砸在了迪奧時裝公司的拯救與保養上，并從此開啟了持續的大規模的收購。

初步統計，從將迪奧收編到手起至今的近40年中，阿諾特一共展開了64場收購，涉及持股公司76家，而且“只要最高貴的”是伯納德在收購時經常喊出的一句口號，對此，有行業專家評論說，阿諾特一旦見到美麗的品牌，就想將其收入囊中，這是他的一種強迫癥；特別是那些具有百年歷史的商業品牌，阿諾特都會一擲千金，從不吝嗇所有的手段與大把的鈔票。當然，在所有的收購記錄中，最值得阿諾特紀念的應當是對LVMH集團的強取豪奪。

在法國政府的撮合下，當時路易威登公司與酩悅·軒尼詩集團合并組成了酩悅·軒尼詩-路易威登集團，也就是路威酩軒集團，但牽手容易相處難。合并后的路易威登和酩悅·軒尼詩未能實現很好的業務整合和協同，而且兩家公司的文化也很難相容，即酩悅·軒尼詩的創始家族屬于貴族，路易威登家族則是草根出身；更為重要的是，兩家企業的老大經常為諸如信紙應該用什么顏色的問題吵得不可開交。鷸蚌相爭漁人得利。阿諾特找到了與LVMH簽有分銷協議的健力士，彼此達成了由阿諾特控股的合資公司協議。天時地利。不久法國股市突然崩盤，LVMH股票斷崖式跳水，阿諾特控股的合資公司迅速出手，直至最終買進了LVMH集團43%的股票，成為該集團的第一大股東，阿諾特也隨后站到了集團主席和首席執行官的位置。

在公眾面前，伯納德不僅總是以西裝革履的行頭出現，而且看上去還非常地儒雅，因此，除了外界給伯納德送上了“時尚教父”的雅號外，伯納德還多次被時尚雜志安上“最佳著裝男士”之類的頭銜。不過，生性沉穩且平日少言寡語的伯納德只要看到哪一家值得收購的企業內部亂了陣腳或者制度出現了裂縫，他就會馬上變臉，隨后便如餓狼撲食般地拉開攻勢，直至將對方“逼到墻角”束手就擒。正是如此，有人形容伯納德是一條“穿著開司米衫的狼”。

不過，除了具有狼的“兇狠”外，不得不承認阿諾特更具有獅子般的果敢與貓頭鷹般的睿智。觀察發現，伯阿諾特發動并購的時機往往集中在經濟蕭條周期，相應地局部或者全球經濟正在加速走下坡路或者已經進入寒冬，此時出手收購，交易成本自然要低很多，而且廉價“撿”到手的籌碼日后還可以在經濟回暖后獲得巨大的回報。從收購日本時裝Kenzo和買進美國時裝Donna Karen，再到吃進法國香水化妝品嬌蘭和西班牙鐘表品牌恒寶，以及拿下法國皮具品牌Loewe和Celine等等，阿諾特都是在經濟低潮背景中完成一場又一場資本布局。

勾出品牌的靈魂

如果說并購能讓企業變大，同時使旗下品牌數量增多，但卻并不意味著企業因此能夠一定變強或者新增品牌價值一定會放大，可阿諾特就是有化腐朽為神奇、點頑石成真金的魔力與功力，對此，阿諾特吐露過自己成功的秘訣：“塑造時尚奢侈品牌必須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史并用適當的設計師來詮釋它，從而定義出品牌身份”。顯然，對于設計師匠心獨運的選配是阿諾特打造品牌的濃墨重彩一筆。

詹弗朗哥？費雷是來自意大利的設計師，阿諾特將其欽點過來就是讓他操刀迪奧并讓這塊金字招牌再度發光，不過，由于迪奧在法國人心目中是最具有老牌風味的頂級品牌，人們對于阿諾特聘請費雷還是有很多的不解，而且也不相信這個并不懂得法國文化的意大利人能夠給人帶來什么驚喜，可是，被人稱為“造型美天才”的費雷確實成功了，1987年名為“Ascot Cecil Beaton”的巴黎時裝處女秀帶給世人一場空前無比的驚艷，并讓其幾乎成為了日后迪奧集團的代名詞，同時消費者也用大把大把的鈔票為阿諾特的選擇投下了贊成票。

對于“鬼才”約翰？加利安諾的大膽啟用同樣驗證了阿諾特非同凡響的目光。當時老牌法式優雅時裝紀梵希古稀沉沉，阿諾特高薪聘來加利安諾希望能夠讓其再現朝氣，而加利安諾也不負眾望，以煽情派的創作風格，用近乎極限的繁復華麗和嘆為觀止的放浪駭俗，打破傳統的枷鎖，賦予了紀梵希全新的靈氣與視覺。兩季之后，阿諾特又將加利安諾轉調到迪奧，與剛剛引進的英國設計師亞歷山大·麥昆聯手合作，并在接下來的10年中推出一系列經典設計，迪奧的聲譽由此被推到歷史頂點。

設計師們神奇的“回春術”當然也發生在LV的身上。1980年代末，做工精細的LV包成為單調乏味、價格高昂的代名詞，年輕一代甚至與其漸行漸遠。對此，阿諾特請來了紐約前衛設計師馬克·雅可布擔任公司的創意總監。按照阿諾特的要求，雅可布熟讀了LV歷史，然后將一系列現代元素鑲嵌在老式LV上，最經典的兩款LV手提包便是這樣被設計出來：一款將LV標識涂鴉堆砌，另一款因日本藝術家村上隆參與設計將五顏六色的LV標識襯托在純白底色上。阿諾特對雅可布的設計十分滿意。新品發布完畢的當天，阿諾特第一個沖向后臺以擁抱的方式向雅可布表示祝賀。

為什么設計能夠在阿諾特的手中發揮如此“改天換地”的功效？除了設計本身的顛覆與創造力之外，在LVMH設計師們的眼中，阿諾特能夠給予他們最大的自由去感知與聯想，而且幾乎從不“槍斃”新的創意設計。在商業研究者看來，LVMH是一個很有趣的個案：它內部所有單元品牌都是獨立經營，獨立管理，各有各的經營策略，這保證了多元化的組合，而且正是阿諾特本人堅定地捍衛著這種多元和獨立。雖然阿諾特對并購有著濃厚的興趣，但在企業內部卻并不熱衷于集權，因此，伯納德和總部200多名管理人員的主要任務是幫助子公司按照各自認準的方式運行。盡管總部設有監控官與各部門主管，但在LVMH整個控股公司，并沒有確定誰是首席設計師，分布于全球的50多家子公司基本保持自治狀態，原公司老板仍可在自己的領地享有巨大的影響力。

阿諾特又是如何在這種松散管理模式中牢牢維系與體現出自己的核心地位的呢？一方面，阿諾特在公司并購或控股過程中一貫以現金支付，鮮以股票充抵，如此操作既不會稀釋LVMH的股份，又能使被控公司管理層服從自己的資本優勢；另一方面，LVMH雖然外表結構松散，但內部管理切實有效，企業文化的高度認同在其中發揮了重要作用。在LVMH，每個品牌的經營商以及旗下的雇員都非常清楚，自己是隸屬于全世界最大的奢侈消費品集團的，而阿諾特覺得LVMH這個品牌本身的價值對現有和潛在員工來說就是一種承諾、一種激勵。對此，紀梵希男裝設計師奧瓦爾德·博阿滕曾經大發感慨：“在LVMH，阿諾特就是‘上帝?！?h3>營銷造勢的背后

有人說，如果沒有阿諾特，迪奧可能早已香銷玉殞，LV也不過是被祖母遺棄在床底的舊夢，思琳最多還在地攤上苦苦掙扎……做出如此定論，除了肯定阿諾特對設計人才別出一格的使用，從而為昔日眾多暗淡的品牌注入了厚重的歷史元素與新鮮的時代血液，并讓其能夠再度發光外，另一個十分重要的所指就是阿諾特具有超乎常人的營銷理念以及十分犀利的市場穿透思維。

理論上來說，與其他消費品相比，奢侈品給人的印象就是面向小眾人群，因此，在阿諾特看來，讓更多的人對奢侈品產生真正的消費欲望并加入到購買行列自然就要難得多。也正是如此，在進行銷售推廣時，阿諾特往往會一擲千金。在翻修巴黎LV時裝專賣店時，LVMH集團共計投入了150萬美元的財務成本，最終在專賣店外圍搭建起了外形為兩只LV皮箱的腳手架，當然這個腳手架如今成為了效果十分顯著的巨大廣告。

除了永久性投入外，阿諾特對市場營銷投放階段性資本時也格外慷慨。去年在羅丹博物館花園內推廣的迪奧春季鏡面秀場其實就是一個巨大的鏡面展館。秀場占地總面積2200平方米，共用掉8萬塊鏡面和7.2噸涂層混凝土搭建而成。秀場內部粗糙的白色混凝土與閃亮光滑的鏡面產生強烈反差，秀場被打造成一次戲劇化的光影秀。在全白色的展示廳搭配混凝土的室內，采用不同的鏡面群進行裝飾，鑲嵌在墻面、地板以及天花板上。當迪奧的模特進入跑道的中央長椅座位時，鏡子創造了一個發光的空間，迪奧系列的大膽色彩由此在整個室內通透地采集和反射出來。據悉，僅這次投入，LVMH集團就斥資近5萬美元。

當然，搭建類商品的腳手架模型或者建造超豪華的展廳讓人覺得這樣的決策看上去有點過度鋪張或者笨拙，但阿諾特同樣不缺乏充滿心智的營銷點子。從當今蘋果公司的產品發布會，到鋪天蓋地的限量版一說，公眾對于饑餓營銷已經見怪不怪，但這種促銷方法其實早已被阿諾特用得爛熟于心。一方面，LVMH集團的全球專賣店會不約而同地限制顧客購買數量，同時在每個季度限量推出高價產品；另一方面，不同區域的專賣店實行錯時銷售，比如一款售價5550美元的LV手包，最初只在美國紐約第五大街的專賣店有售，倫敦和紐約的消費者都要等上數月才能買到這種手包。這種奇貨可居與人為制造產品稀缺的銷售方法，一方面能夠更強烈地吸引公眾眼球和激起人們的羨慕感，另一方面達到讓消費者搶著瘋狂下單的商業目的。

運用名人簽約方式以制造出產品的感染力與影響力同樣是阿諾特屢試不爽的銷售方法。瑪麗昂·歌迪是法國影壇大紅大紫的女星，憑借《玫瑰人生》贏得了奧斯卡影后的第二年就被LVMH集團搶到手成為迪奧手袋的代言人；同樣，在中國，LVMH集團請來了著名影星劉亦菲擔任迪奧花蜜系列全球首位大中華區形象大使，完美詮釋了迪奧花蜜系列的核心價值——不斷追求卓越，極富女性魅力，精致而優雅，使得迪奧產品贏得了越來越多的消費群體。資料顯示，在福布斯發布的全球公司2000強排行榜中，迪奧站到了全球服飾零售商的老大位置，最新年度銷售額超過了450億歐元；另外，據總部位于倫敦的數據情報公司Brand Finance所發布的全球500個最有價值品牌的年度排名顯示，迪奧的名次由前一年的第451名提高至2019年的326名。

無疑，眼花繚亂的銷售手法往往容易給人留下制造噱頭與虛假包裝的映像，但LVMH集團的真正競爭實力并不只是通過銷售競技表現出來。對此，阿諾特一方面盡最大可能讓自己手下的藝術大師與營銷人員展開最大程度地創新，另一方面又不遺余力地在生產層面深耕細作。在法國巴黎LV總部制造廠，有一臺專門銷毀不合格LV產品的粉碎機，檢驗員逐個清點手提包上的縫線，多了一個或是少了一個，都會被送進粉碎機。同樣，如果阿諾特或者產品質量部門發現皮件車縫處一側是四針，另一側是五針，該產品的整個生產線就會重新再來。在伯納德看來，要控制產品質量，必須能夠支配工廠。因此，無論是迪奧還是LV，LVMH集團都會確保在自己的工廠加工成品，而不是選擇外包。

恢弘的財富城堡

公開資料表明，在由開云集團、歷峰集團以及路威酩軒集團組成的世界三大奢侈品集團陣營中，LVMH是唯一一家涵蓋奢侈品市場五大主要領域——葡萄酒和烈酒、時裝和皮具、香水和化妝品、腕表和珠寶及高端零售的集團，而且旗下遍布著70家高檔品牌，其中迪奧和路易威登是除愛馬仕、古馳和香奈兒之外的全球五大頂級奢侈品牌的半壁江山。

梳理發現，目前阿諾特是阿諾特集團的董事會主席，而阿諾特集團控制著Financiere Agache，Financiere Agache又持有迪奧集團70%股份，迪奧集團作為母公司持有LVMH集團41%的股份，而且伯納德既是LVMH集團的董事長兼CEO，也是集團的最大股東，持股比例達到了47.5%。不難發現，錯落有致的股權結構中，阿諾特完全將財富控制棒牢牢攥在了自己的手中。

按照業內人士的估算，以LVMH旗下70多個品牌的市場競爭實力，一年僅在中國市場就可賺取上百億元的利潤。作為LVMH集團的靈魂人物，阿諾特不止一次在公共場合表示，自己的目標是將LVMH保持在伯納德家族的控制之下，同時阿諾特也高調宣稱，無論何時，自己都不會主動退出，他還有20到25年時間去籌劃未來。然而，世上萬物有興衰，人生安得長少年，年近古稀的阿諾特也的確到了必須思考家族企業接班人的時候。公開資料顯示，伯納德膝下有5個子女，其中長女德爾斐娜·阿諾特和長子安東尼奧·阿諾特是他與前妻所生，五個子女都在國內外著名的高等學府接受了良好的專業教育。在外界看來，德爾斐娜·阿諾特應該是阿諾特眼中的未來掌門人。

資料顯示，德爾菲娜在十幾歲時就曾在巴黎迪奧專賣店做過香水銷售員，高中畢業后便前往于法國享有盛譽的EDHEC商學院讀本科，之后轉道倫敦經濟學院進行深造，畢業后便在全球最著名的戰略管理咨詢公司麥肯錫工作了三年。26歲時，德爾斐娜正式加入LVMH集團，從鞋業部門基層工作干起，后來負責開發和推廣迪奧香水的新品種，由于業績突出，僅用四年時間德爾斐娜便成為LVMH集團董事會里唯一的女性成員，出任迪奧產品部門副總經理，之后又轉任旗艦品牌LV部門的副總經理一職。目前，44歲的德爾菲娜持有LVMH集團7.5%的股份，是當今世界最富有的女人之一。

（作者系中國市場學會理事、經濟學教授）