華為贏在人才“知本論”是公開的秘密

蕭惑之

今日之華為，不僅是國人的驕傲，竟至“當驚世界殊”，成為新時代通訊領域5G技術的“領跑者”。華為的成功經驗縱使有千百條，然而最關鍵因素就是對人才的重視。通俗地講，就是“用好人，分好錢”，當是華為公開的成功的秘訣之一。任正非先生又進一步直白道，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理能力才是。”

在一些同仁的眼中，“任正非既不懂技術，也沒有客戶關系，但在用人方面確實非常獨到。他有一個理念，就是敢于分錢，比如內部期權，很早就運作了，這是一般人做不到的。”有一位“干將”概言之，“華為人才戰略的秘密，就是‘5個人的活，4個人干，發5個人的工資”。

任正非自創業伊始就重視人才聚智，在上世紀八、九十年代大學生非常稀有時，他經常到人才市場舉牌招賢。有的大學生還沒畢業，欲取姑予，任正非會先付路費，請他畢業后徑直到華為創業。在公司草創階段，任正非曾背著一臺交換機到華中工學院向教授咨詢技術。當時20歲出頭的研究生郭平第一次見到任正非。后來郭平跟隨導師到華為公司調研，任正非關于通信設備市場“華為將三分天下有其一”的豪言壯語，讓郭平有了“21世紀非華為莫屬”的感覺，想立馬加入華為。1988年，華為成立的次年，尚在讀研的郭平毅然投入華為，成為產品開發部一名項目經理。另一位華為的骨干鄭寶用，已考上清華大學博士，只因被郭平說服同意到華為看看，這一瞧，再也沒去清華讀博，而是成了任正非的愛將，這位還被定義為華為的“2號員工”。一度引領華為突飛猛進的“四梁八柱”，諸如胡厚崑、徐直軍、張建國、余承東，還有那位被稱為“華為女皇”的孫亞芳等干將，也都有著入圍華為的傳奇故事。時下盛傳令世界驚訝的任正非不惜重金聘用全球頂級的科學家來華為共事，這是華為一以貫之的理念，只是水漲船升，酬金更高具有吸引力也更合乎情理而已。

如果說如上的文字記錄體現出任正非的“高情商”和“大情懷”，那么升華到理性認識即現代管理制度的誕生，《華為基本法》則是“銳智商”結出的豐碩果實。

黃衛偉教授在《走出混沌》一書中，記述了《華為基本法》問世的臺前幕后。《華為基本法》開宗明義的價值觀就是：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”這部20多年前制定的“宣言書”，今天已經用“華為人”的成就證明了它的正確。

華為何以大量從國內名牌大學招聘優秀畢業生，媒體曾有“一次進萬人”之說，用的“殺手锏”之一就是“高起薪”。如何將人才的潛力轉化為市場的開發能力、技術的研發能力，進而轉化為現實的利潤，這成了華為面臨的現實問題。華為現代化企業管理制度的建設，與中國人民大學的幾位教授有不解之緣。當了解到彭劍鋒教授有一套《現代管理制度·程序·方法范例全集》的白皮書，是國內人力資源領域最早的一套書，盡管售價不菲需要萬元，“綠林好漢不惜重金購買盒子炮”，張建國買下了這套書，并請彭劍鋒教授做顧問。華為最早的考核制度就是由彭劍鋒、包政、吳春波三位人大教授設計的，從而完成了“從績效考核到績效管理”的進步。

《華為基本法》明確規定，“我們實行員工持股制度。一方面普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。”這就成為“華為推行基于‘人才資本論的‘知識資本化的基本方針”。亦可以解讀為——“華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式”。“人才資本論”和以此為基礎的“知識資本化”分配方針在華為得以確立，并得到持續不斷的執行，由此不斷激活華為人及華為企業組織的內在活力。

《華為基本法》是從人才“資本論”到“知本論”認知的飛躍，也是“企業家精神”到“企業家思想”的升華。“華為贏在戰略人力資源管理”是公開的秘密。