千里品牌路，始于退一步

文 | 竇林毅

第一步開(kāi)局開(kāi)好了，以后的路會(huì)好走很多，就像《天龍八部》里的虛竹，第一步棋下對(duì)了，以后就是光輝燦爛到極致的人生，可如果第一步走錯(cuò)了，會(huì)一直是默默無(wú)聞的劈柴、掃地僧。

創(chuàng)建品牌第一步該怎么走呢？

品牌創(chuàng)建從退一步開(kāi)始

喬布斯回歸時(shí)，蘋(píng)果已經(jīng)奄奄一息，像一條瀕死的咸魚(yú)，產(chǎn)品雜亂無(wú)章，有各種型號(hào)的兼容機(jī)與IBM、惠普競(jìng)爭(zhēng)，還有打印機(jī)與服務(wù)器業(yè)務(wù)，顧客認(rèn)知更是混亂，不知道蘋(píng)果要做什么。

喬布斯重回蘋(píng)果后，最主要的工作是重塑蘋(píng)果的品牌形象。他退出打印機(jī)和服務(wù)器業(yè)務(wù)，砍掉大部分的機(jī)型，僅僅保留了麥金塔，將發(fā)展重點(diǎn)放在新一代面向家庭的臺(tái)式機(jī)——iMac。一年后，奇跡出現(xiàn)了，蘋(píng)果從虧損10.4億美元到贏利3.09億美元，喬布斯也實(shí)現(xiàn)了真正的王者歸來(lái)。

看來(lái)，創(chuàng)建品牌應(yīng)從退一步開(kāi)始，退出沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，退出不能為品牌加分的領(lǐng)域。

河北養(yǎng)元原本產(chǎn)品線很豐富，有八寶粥、杏仁露、花生奶、水果罐頭，然后才是核桃乳。養(yǎng)元在創(chuàng)建品牌時(shí)選擇了退一步，退出了八寶粥、花生奶、罐頭等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只保留了核桃乳，結(jié)果，大家都知道，成就了中國(guó)知名飲料品牌“六個(gè)核桃”。

當(dāng)然，通過(guò)退一步成功創(chuàng)建品牌的可不止蘋(píng)果、六個(gè)核桃，還有脈動(dòng)、馬可波羅瓷磚、慕思床墊、格力空調(diào)等。

包括曾火遍網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷事件支付寶“錦鯉”，也是因?yàn)橥艘徊讲庞辛爽F(xiàn)在的轟動(dòng)效應(yīng)。其實(shí)支付寶的活動(dòng)幾乎沒(méi)停過(guò)，經(jīng)常拿出幾十個(gè)億或幾個(gè)億發(fā)紅包或是做各種活動(dòng)，這種雨露均沾的活動(dòng)大家其實(shí)是沒(méi)太大感覺(jué)的，更形不成多大的社會(huì)效應(yīng)。

這次支付寶“錦鯉”事件則用了退一步原則，從大面積撒網(wǎng)到集中所有資源來(lái)一個(gè)大獎(jiǎng)，這么大的獎(jiǎng)，不炸鍋才怪，一下成了最火的營(yíng)銷事件，比之前砸?guī)资畠|的效果好太多了。

不要試圖去改變顧客的認(rèn)知

為什么要這樣呢？

因?yàn)轭櫩陀憛拸?fù)雜、討厭混亂，所以品牌只能對(duì)應(yīng)一種產(chǎn)品。海爾對(duì)應(yīng)的是冰箱，如果再加上電視、電腦、洗衣機(jī)、空調(diào)、抽油煙機(jī)等就很麻煩，無(wú)論你怎么努力，顧客就是不買賬，依然會(huì)固執(zhí)地認(rèn)為海爾品牌對(duì)應(yīng)的就是冰箱，買冰箱首選是海爾，至于其他，則會(huì)選另外相對(duì)應(yīng)的品牌，而不是海爾電腦、海爾電視。

樂(lè)視，本來(lái)對(duì)應(yīng)的是智能電視，在智能電視領(lǐng)域是絕對(duì)的老大。可是一旦加上樂(lè)視商城、樂(lè)視云、樂(lè)視耳機(jī)、樂(lè)視體育、樂(lè)視影業(yè)、易到等業(yè)務(wù)后，就開(kāi)始嚴(yán)重虧損，麻煩不斷，不但智能電視沒(méi)了優(yōu)勢(shì)，被小米智能電視所取代，整個(gè)樂(lè)視也分崩離析，處于破產(chǎn)的邊緣，真是眼見(jiàn)他起高樓，眼見(jiàn)他樓塌了。

退一步，有利于企業(yè)資源的集中

千里品牌路，始于退一步，除了上述講的顧客認(rèn)知的因素外，從企業(yè)自身來(lái)講，一旦專注于一個(gè)產(chǎn)品、一項(xiàng)業(yè)務(wù)，企業(yè)可以集中優(yōu)勢(shì)資源、優(yōu)勢(shì)兵力，使自己很快具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，更容易取得成功。

并且，隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)很難同時(shí)面對(duì)多條戰(zhàn)線的競(jìng)爭(zhēng)，再好的獵狗也無(wú)法同時(shí)追上兩條野兔。比如像寶潔那么優(yōu)秀的企業(yè)，都無(wú)法承受多條戰(zhàn)線的競(jìng)爭(zhēng)，只能斷臂求生，不斷砍掉多余的業(yè)務(wù)來(lái)讓自己更有競(jìng)爭(zhēng)力，更何況我們的企業(yè)規(guī)模與實(shí)力比寶潔還差得很遠(yuǎn)。

比如看《神雕俠侶》，“全真教”幾萬(wàn)名徒弟居然打不過(guò)“古墓派”唯一的徒弟楊過(guò)，為什么？因?yàn)椤肮拍古伞本鸵粋€(gè)徒弟，可以集中精力，傾囊相授。而“全真教”幾萬(wàn)名徒弟，誰(shuí)還顧得上費(fèi)盡心力，傾囊相授呢？能讓一名徒弟學(xué)好一門功夫就不錯(cuò)了，結(jié)果呢，徒弟水平越來(lái)越差，人雖多，但大多是酒囊飯袋，不堪大用。

創(chuàng)建品牌亦是同樣的道理，創(chuàng)建品牌從退一步開(kāi)始，退出競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的業(yè)務(wù)，退出不能為品牌加分的業(yè)務(wù)，才能更專注，集中優(yōu)勢(shì)資源快速提升競(jìng)爭(zhēng)力，從而為創(chuàng)建品牌奠定良好基礎(chǔ)。

小米是例外嗎？小米創(chuàng)建品牌時(shí)，嚴(yán)格上是從退一步開(kāi)始的，雷軍當(dāng)時(shí)積累已經(jīng)很好了，他選擇了退一步，從零開(kāi)始只專注智能手機(jī)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，這才有了小米智能手機(jī)的一炮而紅，成就了其增長(zhǎng)神話。

至于后來(lái)小米的延伸業(yè)務(wù)，通常是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍較弱的市場(chǎng)，小米一進(jìn)去就能憑自身的實(shí)力與影響力做到較明顯的領(lǐng)先。比如平衡車、體重秤、空氣凈化器、充電寶、拉桿箱等，均是沒(méi)有太強(qiáng)勁對(duì)手的行業(yè)，憑小米的體量和能力很快能做到這一業(yè)務(wù)的絕對(duì)領(lǐng)先，所以，小米的延伸業(yè)務(wù)是可以發(fā)展很好的。

但隨著各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展和對(duì)手的不斷增強(qiáng)，小米能否持續(xù)在各個(gè)戰(zhàn)線保持這樣的領(lǐng)先就很難講了，就像十年前的寶潔與索尼，進(jìn)去的領(lǐng)域基本都能輕松獲得絕對(duì)領(lǐng)先。現(xiàn)在隨著各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)對(duì)手的增強(qiáng)，被細(xì)分對(duì)手逐漸又打了回去，搞得自己元?dú)獯髠仟N不堪。