財務共享服務中心的建設動機、實施問題及發展趨勢

趙春雨

【摘要】我國一部分集團公司已經建立了財務共享服務中心并運營了一段時間，但目前較少有文獻系統探討財務共享服務中心的實際運營效果問題。研究發現，中國企業集團建設財務共享服務中心的動機主要包括提升效率、加強管控和實現轉型三大類；現階段，中國企業集團的財務共享服務中心還面臨著利益沖突、系統安全和人才稀缺等問題；未來中國企業集團財務共享服務中心的發展方向在于轉變思維方式、創新管理模式、搭建高效的信息管理平臺、建立科學的財務人力資源制度。

【關鍵詞】財務共享服務中心；業務流程再造；

集團管控；企業集團

【中圖分類號】 F233

一、引言

隨著互聯網等新技術的成熟與廣泛運用，財務共享服務中心這一新興財務管理模式在企業集團中建立起來（張慶龍和黃國成，2012）。

針對財務共享服務中心這一管理實踐活動，已有的研究主要涉及以下幾個方面：財務共享服務中心的關鍵因素（張瑞君等，2010；何瑛和周訪，2013），財務共享服務中心的實現模式（黃慶華等，2014；趙雪媛和魏美鐘，2019），財務共享服務中心的風險管理（劉霞和任驛佳，2018；許漢友等，2019），財務共享服務中心的運營優化（程平和王健俊，2018；姜亞琳等，2019）以及財務共享服務中心的業績評價（許漢友等，2018；牛巍等，2019）。目前，基于財務共享服務中心的實際運營效果視角的研究較少。何瑛等（2013）以2004-2008年中國建立財務共享服務中心的35家集團公司樣本為研究對象，對建立財務共享服務中心的有效性問題進行了實證研究；徐漢友等（2017）則利用DEA方法評價了財務共享服務中心的實施效率問題，李聞一等（2017）則利用問卷調查的方法對財務共享服務中心服務質量問題進行了定性研究，楊寅和宋錦（2019）則從員工視角對財務共享服務中心建立后實施效果進行了實證研究。這些成果為未來研究奠定了基礎，以上研究注重利用不同的科學方法評估財務共享服務中心的實際作用，卻忽視企業集團之間的異質性，不同企業集團建立財務共享服務中心的動機是存在差異的，運用統一的方法對其效果進行評估、研究，勢必導致結果的科學性受到質疑。

為對企業集團財務共享服務中心的實施效果進行客觀評價，本文系統回顧并總結了中國企業集團建立財務共享服務中心的動機，并對目前中國企業集團財務共享服務中心實施中存在的問題進行客觀分析，基于該分析和建設動機探究，提出了中國企業集團財務共享服務中心的未來發展趨勢。

二、財務共享服務中心的建設動機

財務共享服務的內涵可以概括為：以信息技術為依托，進行業務流程再造，通過科學標準化財務流程處理，優化企業組織結構、規范財務工作流程、提高企業財務工作效率、降低企業運營成本，最終實現財務價值和企業價值最大化的目的。財務共享服務是一種提供專業化管理和服務的創新型財務和企業管理模式，這種模式包含了一系列新穎的經營管理理念，甚至其本身就是一種創新型管理理念，是社會經濟發展、互聯網技術深入應用的必然結果，它是現代化管理模式與會計信息化發展新趨勢有效融合的產物。財務共享服務具有統一性、專業性、協議性以及技術性的特征（時廣軍和張艷，2016）。基于財務共享服務內涵和特征的分析，本文將企業集團財務共享服務中心的建設動機分為以下三類。

（一）助力規模經濟和成本控制，提高運營效率

根據規模經濟理論，當企業產品產量的增加數量在合理的范圍時，單位產品所分攤的固定成本被攤薄，進而使得單位成本下降，產品的長期平均成本也會隨之下降，企業利潤水平最終得以提高，實現規模經濟效應；當企業產品產量增加且超出該企業所能夠承受的范圍時，企業單位產品的長期平均成本會隨之增高，由于企業生產要素投入的組合與企業自身實際不匹配，導致規模不經濟。財務共享服務中心對分散的財務資源進行了優化整合，對于大型企業集團而言，不存在超出其承受能力和范圍的現象，因而有效規避了規模不經濟，實現了規模經濟效應與成本控制。

1.有效提高人力資源配置效率和使用效率。實施財務共享服務之前，由于財會崗位的特殊性以及特殊要求，并不能有效實施一人多崗來處理企業的財會業務，因為一人多崗會使企業的內部控制成效降低，增加財務風險。崗位的不兼容也要求企業配備適宜的人員數量，導致企業人工成本居高不下。企業實施財務共享服務后，重復性高、專業技能要求一致的財務工作由財務共享服務中心統一處理，在業務總量一定的情況下，將有效實現人力資源數量的減少和成本控制。

2.有效提高運營效率。實施財務共享服務中心之前，企業集團內不同子（分）公司之間的協調費時費力，業務處理時間較長，信息傳遞不暢。建立財務共享服務中心后，業務流程得到統一和優化，消除了原有的壁壘和界限，提高了財務工作效率和企業運營效率。

（二）優化業務流程，提升管控能力，防范風險

根據扁平化的組織結構理論，公司層級越少，上下級傳遞信息的速度越快，在傳遞過程中信息失真的程度越低，溝通越順暢，越有利于集團公司加強對下屬組織的控制。同時，扁平化的組織結構有利于激發下屬的工作積極性和創造力，提高整個企業的運營效率。財務共享服務中心是企業組織結構扁平化的一種體現。

組織層級較多的企業，建立財務共享服務中心之前，管理分散、規則不統一、執行不到位、信息傳遞不暢等不良現象十分普遍，各分支機構的財務體系大多呈現出相互獨立運行的狀態，使得有限的財務資源無法形成合力。建立財務共享服務中心后，企業通過流程再造、標準統一，極大縮短了信息傳遞路線和時間。共享中心將財會工作分解成一個個精簡設計的節點，通過標準化流程統一串聯，不僅可以形成統一、高效運行的有機體，還可以實現對關鍵部門、關鍵流程、關鍵指標甚至是關鍵人員的動態監控和預警，有效加強管控能力，防范風險。

（三）整合財務資源，實現企業財務轉型和價值最大化

根據資源基礎理論，企業擁有諸多的有形資源和無形資源，有價值的資源、稀缺的資源、無法仿制的資源以及難以替代的資源可以形成企業的獨特能力，構成企業的核心競爭力。隨著企業發展和規模不斷擴大，財務資源也越來越受到重視，財務資源對企業的運營效率和效果的影響越來越深刻，財務資源本身的利用效率正逐步衍變成企業核心競爭力的重要內容。財務共享服務中心可以實現三個方面財務資源的整合，其一是財務信息資源的整合，其二是財務人才資源的整合，其三是資金使用效率的整合。通過財務共享服務中心對財務資源的整合，有利于提高企業管理效率和運營質量，增強企業核心競爭力。

財務共享服務中心有利于實現企業的財務轉型和價值最大化。為促進企業加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進經濟轉型升級，按照《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（2014）要求，財政部下發了《管理會計基本指引》（2016）。這是我國管理會計發展歷程中的重要文件，對企業管理會計工作的開展與實踐具有里程碑意義。《財政部關于印發企業會計信息化工作規范的通知》（2013）也明確指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。財務共享中心建成后，一是共享中心將會形成企業的大數據中心，極大推動企業信息高效集成和利用。二是有效解決規模擴大、財務人員短缺的矛盾。三是共享中心有效節約了財務人力資源，實現了核算會計與管理會計的有效分離，財務管理職能和財務價值凸顯，極大促進財務轉型，從而滿足大型企業集團不同板塊的多元化需求，支撐企業的整體戰略發展。

三、財務共享服務中心的實施問題

從實際情況來看，財務共享服務中心面臨著建立時間較短、內部組織間的利益沖突、相應的財務共享服務技術還不夠成熟等一系列問題，使得財務共享服務只是停留在淺層次的、簡單的財務會計工作上，財務共享服務發揮作用的深度和廣度均不夠，效果不佳。部分企業集團倉促上馬共享中心，前期沒有結合自身實際進行充分調研，導致后期建設及運營過程中產生大量問題、矛盾重重，極大阻礙了財務共享服務中心的建設和發展。綜合而言，財務共享服務中心的實施問題主要有以下四類。

（一）利益沖突影響實施效果

財務共享中心建設需要獲得各級管理者以及基礎工作人員的大力支持，這是一場自上而下進行的企業變革，也是改變企業原有思維模式、管理模式的創新型工作，但由于母子（分）公司之間固有的利益沖突以及由于財務共享中心的建設所引起的新利益沖突，極大地影響了財務共享服務中心的實施效果。

許多大型企業集團的眾多分支機構都擁有獨立、完整的財務組織。受時間、空間、人力等限制，總部與下屬單位之間信息不對稱，管控受到較大掣肘。財務共享服務中心需重新整合企業資源，即重新分配人權、事權、錢權。一是使得原來從事本職工作的人員被迫調崗甚至離職，在此過程中相關人員或者下屬單位的利益受到不同程度的觸犯；二是總部與下屬單位、企業內部團體之間等出現權力的交換、轉移等，如：人員的管理權限的轉移，資金調配與使用權限的轉移等。這些均會對推進財務共享工作形成極大的壁壘，可能會遭受到一部分利益受損者阻礙、不配合甚至是反對，從而影響到財務共享服務中心的建設和實施效果。一旦財務共享中心建設不能按照預期目標完成，極有可能出現共享服務信息失真問題，會對財務共享服務效果產生不良影響，影響企業戰略決策，導致管理層對財務共享中心的不信任，甚至提出質疑。

（二）信息技術實力影響實施安全和效果

1.信息實施安全。由于大部分國內企業實施財務信息化時間相對較短，在短時間內建設財務共享服務中心，很難完全理解和掌握財務共享服務中心所需要的信息技術。部分非高科技企業缺乏信息安全管理制度。共享中心建成后，企業需要在系統上進行大量數據錄入、存取等工作，數據安全變得尤為重要。若信息保密與安全出現紕漏，企業的經營風險也會隨之增加。

2.信息實施效果。過分依賴外部承包商，不重視自身信息技術建設和人才引進、儲備，導致企業原本優秀的管理理念和經驗無法有效融合進共享中心標準化建設中，導致共享中心部分標準化流程去精取粗，甚至不利于企業日常經營管理工作。過分依賴外包公司，還會導致企業不掌握核心技術，當雙方溝通出現問題或矛盾時，企業往往處于被動地位。

（三）激勵匱乏導致人才流失

部分企業集團雖已經建立財務共享服務中心，但是人員激勵機制還無法適應財務共享服務中心工作的要求。部分企業集團在建立財務共享服務中心之前，財務及其他人員的薪酬、晉升管理由原單位負責，自成體系。在財務共享服務中心之后，企業集團并未針對財務共享中心特點，建立起一套合理的績效考核標準，“大鍋飯”現象較為嚴重，甚至出現共享中心員工從各基層單位長期借用，工作績效由原單位負責考核的“怪誕”現象。因績效考核不合理、激勵措施缺乏，共享中心員工出現工作缺乏積極性、離職率高等問題。極大影響了共享中心服務效果。

（四）重數據，輕實際經濟業務

數據來源于具體經濟活動和業務，部分企業的財務共享中心過分重視財務數據，無視非財務數據，且無法與前端業務有效融合，導致無法提供出數據詳實豐滿、業財有效融合的立體化財務報告，無法滿足經營管理者多元化需求，甚至誤導報告使用者。

大型企業集團分支機構遍布全國各地，甚至是世界各地，其中政策、稅收、外部環境等差異必然存在。遍布各地的財務工作由財務共享中心統一負責后，共享中心員工與前端區域經濟業務對接機會顯著減少，相關政策、稅收、匯率、業態模式變動信息無法及時落實在財務標準化處理流程中，導致企業的財務風險驟增。

四、財務共享服務中心的發展趨勢

（一）創新管理模式，轉變思維方式

財務共享服務是一種新型的財務管理模式，它是一場財務管理模式的變革，是對傳統財務管理模式的揚棄與挑戰，其實施效果在部分大型企業集團加強管控能力和提升財務管理水平方面已得到了充分體現。企業為了搭建財務共享服務中心，必然會調整甚至是重建企業集團內部組織結構、人員組織結構和企業的管理模式，需要企業集團內部各層級的人員轉變思維方式，將現有思維與公司長遠的發展戰略規劃和目標融合起來。同時，企業高層必須有克服各種艱難阻礙的堅定決心和意志，把握好推進共享中心建設的節奏，鼓勵沖突對話，采取適宜的方式構建良好的工作氛圍、明確推進共享中心建設的需求、平息對共享中心的抵制和恐懼情緒。

（二）搭建安全高效的信息管理平臺

1.建立健全安全管理制度

企業大量重要的信息存儲在共享服務中心系統平臺上，部分信息的保密安全對企業至關重要。因此，為防止重要信息數據泄露或被竊取，數據安全管理變得尤為重要，企業可從技術層面和管理層面對數據安全進行有效管理。一是技術層面，利用信息安全技術建立牢固的“信息安全防火墻”。二是管理層面，企業應該建立科學嚴格的系統安全管理制度，配套建立起多層次的功能權限系統，根據員工日常工作的種類和內容賦予不同的系統訪問權限，達到既精準匹配員工權限又相互制衡的作用，加強對數據輸出、輸入、傳遞過程中的有效控制。

2.積極采用成熟的新技術并不斷優化、升級、擴展

共享服務中心隨著信息技術的不斷創新發展而發展，未來隨著大數據、云計算、移動互聯網、人工智能、物聯網技術的不斷發展，共享服務中心將由“技術”驅動升級到“智慧”驅動。票據影像和績效測評模塊等新技術的運用可以使公司財務共享服務再次升級優化。財務核算電子化和資金管理數字化的實現能夠為各級管理層進行財務決策提供高質量的信息支持。共享服務的職能范圍也將不斷擴大，由財務共享升級為信息共享，由區域共享升級為全方位、立體化共享。但是，財務共享中心的建設、運營切勿脫離企業自身實際，不可全盤照搬、照抄其他企業模式，企業本身已經領先行業的優秀管理文化和經驗不僅可以融合進共享中心模式中，揚長避短，還可以有效減輕共享中心建設的阻礙。

（三）建立科學的財務人力資源管理制度

1.制定人員培養方案

企業在確定實施財務共享中心服務之后，必須盡快考慮員工角色引進與重新定位問題，加快培養出一批復合型優秀財務人員。共享中心人員不僅要具備扎實的財務專業技能，還須具備前端的經濟業務知識，實現業財有效融合，更好滿足多元化信息需求。當內部挖潛無法滿足共享中心人才選拔需求時，應積極進行市場化選聘。企業要重視員工教育和培養，通過不同的專業技能培訓來適應企業財務共享服務中心不同的發展運營階段。

2.健全人員考核方法

財務共享服務中心員工負責的具體工作不同，企業需要設置有效的績效考評標準進行員工績效考核。企業可以將不同類型的工作人員按照所處的不同職能崗位特點設置不同的績效考核方法，適當激勵。針對核心骨干人員，務必有效鞭策、激勵，避免人才流失。

3.完善人員輪崗管理制度

財務共享服務中心的日常工作內容迥異，根據不同崗位的工作要求和特點分配不同能力的工作人員。一些基礎崗位技術含量不高、專業技能要求低、工作內容重復性高、操作簡易，從事該崗位的員工晉升空間狹窄，若長期從事，不利于員工個人綜合素質提升。企業可以進行輪崗管理，適度由低階工作向高階工作過渡，避免枯燥乏味的工作內容讓員工產生消極懈怠的現象，降低員工離職率。共享服務中心的業務骨干人員，一般綜合素質較高，專業能力強，或具備扎實的財務知識，或具備精湛的信息技術，或具備扎實的前端經濟業務基礎。企業不僅要安排輪崗，督促他們做好傳幫帶工作，還要在薪酬、職位上給予適當激勵，避免人才流失。

（四）推動業財深度融合，提升財務價值

1.提升數據質量，建立數據體系

業財融合和共享中心建設與應用是相輔相成的，企業應借助共享平臺，根據所處產業的發展周期與市場變化，結合自身實際，建立完善的大數據采集與應用體系。體系既包含財務數據，也包含非財務數據；既包含歷史數據，也包含預測期數據；既包含縱向數據，也包含橫向數據；既包含靜態數據，也包含動態數據（確保數據實時更新）。為深度挖掘數據價值打下堅實基礎。

2.挖掘數據價值，推動業財融合

依托共享平臺，建立完善的信息分析體系。根據經營管理及決策需求，建立不同模式、不同維度的分析模塊，并注重不同模塊間的交叉、分層、遞進，避免重要數據關系的遺漏導致價值水平的下降甚至是誤導信息使用者的現象發生。

依托數據體系，加強數據信息的一體化建設。既包括縱向一體化，也包括橫向一體化，結合信息使用者需求，共享中心建立與前端經濟業務的響應機制和縱橫交織的數據網絡，從而可以有效結合數據背后的經濟實質，為使用者提供出數據詳實豐滿、業財有效融合的立體化財務報告，滿足其多元化需求。

3.秉承開放理念，深化成果運用

共享中心應秉承開放、務實、高效理念，不斷交流、學習，由財務共享發展成為信息共享。深化成果運用方面，通過信息的廣泛采集與集成、優化后，共享中心的多維成果不僅能滿足高層決策需求，也能滿足企業各部門、各車間、各下屬分支結構的信息需求，助力企業提升經營管理水平，實現企業價值最大化。

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★ 本文系安徽省教育廳高校人文社會科學重點項目（SK2018A0015）。