發電企業財務共享中心績效評價研究

肖絲予

摘 要 自2014年我國財政部發布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》以來，國內大型發電企業相繼建立財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，以下簡稱“FSSC”）。由于發展快、時間短，FSSC績效評價體系往往存在不同程度的缺陷亟待完善。本文以某大型發電企業（以下稱“A企業”）為例，針對當下發電企業FSSC績效評價方面績效指標體系不夠完善以及一些指標設置不合理等問題，基于平衡計分卡擬定框架，從內部運營、客戶、學習及成長、財務4個維度對績效指標賦權，找出影響財務共享中心績效的關鍵因素，對如何提高財務共享中心績效提供可行性建議。

關鍵詞 財務共享服務中心 績效評價 平衡計分卡

一、財務共享服務中心是企業財務管理模式的最新應用

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，以下簡稱“FSSC”）起源于20世紀80年代的美國。隨著IT技術的迅猛發展，在大數據、互聯網時代背景下，FSSC逐步進入我國大型企業，得到認知和推廣。

從2003年電力體制改革以來，A企業經過多年的發展，分子公司地域廣泛，位置偏僻，層級復雜，原有的財務管理模式已不能滿足現在壓降運營成本、迅速集成信息、提升工作效率和實現風險預警的管理目標。

為適應管理模式的變化，A企業建立FSSC體系，將企業內部重復性高、易于標準化的業務納入共享范圍，對收入、成本、費用、資產核算及報表、資金結算等業務進行流程再造，進行標準化和數字化。基層財務將工作重心從會計核算轉移到管理領域，加強成本管控，扎實開展資金創效，為企業的決策提供更多的財務分析和支持。A企業通過FSSC的建設，進一步明確了戰略財務、業務財務和共享財務的關系，實現了財務管理整體轉型升級和業財一體化運作。

二、績效考核的有效實施是實現財務共享服務目標的重要手段

A企業FSSC建設目標主要有以下幾個方面：風險可控，標準規范，高質高效，協同配合戰略財務、業務財務職能的履行，促進價值創造型財務管理功能的發揮。

充分發揮績效考核的導向作用，加快建設財務共享服務中心，實現建設目標。績效管理通過設定科學合理的部門目標和個人目標，為中心員工指明了努力方向。管理者通過指標的完成情況，及時發現工作中存在的問題，給員工提供必要的指導和支持，促進建設目標的完成。同時，績效管理也能促進業務流程的優化，在設定績效評價體系的過程中，進一步明確一項業務因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，優化業務流程。

三、財務共享服務中心績效考核目前的難點

績效考核的有效實施離不開崗位職責的劃分和共享業務數據的支持。目前，A企業將會計核算、報表編制和資金結算納入共享范圍。績效考核以定性和定量相結合為原則，對工作內容進行績效評估，建立以關鍵績效指標為主，有效融入工作質量、工作態度、工作效率、服務效果等日常管理的績效評估體系。在人員選配上，由最初的基層借調到現在依托子公司成立財務共享數據中心，基本解決了人員編制和薪酬問題。但是在績效考核的實施過程中，A企業仍然存在部分難點，有待進一步研究解決。

從內外部環境來看，A企業SSC對員工的績效考評指標主要以工作量、效率和質量為主，僅僅從中心內部運營情況考慮，難以結合外部評價反饋信息，缺少有關客戶、財務、學習和成長相關內容的反饋，不利于對考核內容進行全面反饋。

從考評工作量內容來看，核算考評主要涉及原始單據審核量、會計憑證制證量和資金收付處理量，缺少對財務報表編制量及難易程度的衡量。而報表集中編制是A企業三大職能之一，依其重要程度應列入工作量考評范圍，通過考核導向作用提高報表填報水平。

從工作量涉及范圍來看，特殊崗位的考核未納入工作量考評。SSC依托信息化平臺建立任務池，自動分配任務和平衡工作量，減少了人為干預，提高工作效率。但是特殊崗位，比如綜合管理崗，因其業務的個性化，工作量無法在任務池進行分配，量化程度低，可比性較差，不能完全體現考評公平性。

從考評對象來看，工作量的考評及考核結果的對外公布主要針對員工層級。處室負責人即管理層級的績效考評在工作量上沒有數據支撐，考評手段有限，主觀能動性較強。

從考核加扣分制度來看，目前，中心績效考核主要采用“扣分制”。“扣分制”是一種看管型、守護型的制度安排，弱化了責任，不利于調動員工的工作積極性和主動性。因此，作為激勵手段的獎金并沒有很好地起到應有的作用。

四、財務共享中心企業績效評價體系的完善

（一）建立健全績效考核機制

針對當下發電企業財務共享中心績效評價方面績效指標體系不夠完善以及一些指標設置不合理的問題，筆者基于平衡計分卡擬定框架，找出影響財務共享中心績效的關鍵因素。

平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，是從內部運營、客戶、學習和成長、財務4個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡記分卡最大的優點在于：它從企業的財務、客戶、業務管理、人員的培養和開發這4個方面來建立衡量體系。這4個方面是相互聯系、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現。同時，平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業績的考核，又包括了對未來業績的考核。

1.內部運營維度：核算質量和效率以及資金監控。核算質量主要考核核算正確率、退單率和標準化率。通過內外部審核相結合的方式，稽核憑證的出錯率和標準程度。正確性主要表現為會計憑證科目、金額、附件是否正確，報表編制是否完整準確。標準化包括核算科目、憑證摘要、業務流程的一致性。

核算效率主要體現為業務處理效率和財務報表上報及時性。在流程優化的基礎上，設定業務處理時效，按限定值進行考核。

資金監控考核資金結算的準確性和及時性，是否按照上級單位要求監控資金各項指標，包括資金日均存款余額、資金歸集率、財務公司結算比例等。

2.客戶維度：共享單位的服務滿意度。FSSC在對基層單位提供服務的同時，加強監督管控，出具管理建議書。通過電話回訪和調查問卷方式定期調查共享單位的服務滿意度，核實投訴意見書，以此進行考核。

3.學習成長維度：培訓完成率、職稱通過率。培訓完成率考核對員工培訓計劃的執行和對客戶的業務指導。職稱通過率考核員工財經類考試中級及以上職稱的通過情況。通過學習成長維度的考核，提高員工滿意度和實現職業生涯規劃，減少人員流失。

4.財務維度：預算完成率和成本壓降率。通過成本費用降低率、成本利潤率反映中心成本控制的情況。A企業FSSC成本費用主要為人員薪酬，可以將人員薪酬分解到每一筆業務，計算出單位變動成本，以單位變動成本倒數為考核依據進行績效評價，反映成本費用降低情況。同時，中心向基層單位提供財務共享服務，包括會計核算、表報編制、資金結算與監控、增值服務等內容，以服務金額為參數，按照一定比例收取手續費方式創造中心業績，實現現金流量，提高成本利潤率。

（二）完善工作量考核體系

完善工作量考核體系，將報表編制量納入員工工作量考核范圍;探索特殊崗位的工作量衡量標準，比如檔案管理崗，設定每月最低完成目標，按量考核;明確管理層級工作量標準，以此作為基準進行加扣分，使得考核依據更加客觀、透明。

（三）探索“加分制”考核制度

推行“加分制”，實現個人價值目標和組織目標的統一。將考核由“處罰型”變為“獎勵型”，更多的是一種榜樣激勵和示范激勵。及時的獎勵可以促使中心內部產生工作的內動力，增加個人的責任意識和創新意識，從而把高質量、高效率的工作行為內化為自己的心理契約。

五、結語

在云會計時代，實施有效的績效考評體系能有效促進企業的發展，明確管理層、員工各自職責和目標。為更好地提升工作效率和服務滿意度，充分應用平衡計分卡進行績效考評顯得尤為重要。本文在分析A企業財務共享建設現狀和績效考評難點的基礎上，提出平衡計分卡考核方式，通過4個維度的分析，積極探索研究科學的績效考評體系，為完成共享服務目標提供重要保障。

（作者單位為四川大匯大數據服務有限公司）

參考文獻：

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