淺析網(wǎng)格化管理在醫(yī)院物業(yè)外包服務管理中的應用

吳衛(wèi)

摘 要 醫(yī)院后勤服務社會化的主要形式是物業(yè)服務外包，管理模式是由醫(yī)院后勤部門負責合同簽訂、協(xié)調(diào)和監(jiān)管，外包物業(yè)公司負責具體服務實施。由于受到承包后勤服務單位自身管理水平、后勤服務外包成本、醫(yī)院監(jiān)管部門缺少編制等諸多因素的影響，對具體服務合同實施的管控存在極大困難。網(wǎng)格化管理具備組織結(jié)構(gòu)明確、職責清晰、橫向協(xié)同能力強、管理參與度高等優(yōu)點，是一種有效的解決方案，近年來，北京朝陽醫(yī)院物業(yè)辦公室有針對性地進行了物業(yè)服務網(wǎng)格化管理的嘗試，在控制管理成本和提高管理效率方面取得顯著效果。

關(guān)鍵詞 網(wǎng)格化管理 醫(yī)院物業(yè)管理

一、醫(yī)院后勤服務外包管理的現(xiàn)狀與問題

（一）醫(yī)療機構(gòu)專業(yè)性強，承包服務各單位自身管理水平有限，醫(yī)療知識欠缺

醫(yī)療機構(gòu)的開放性、復雜性、不間斷性和對安全的高標準要求以及突發(fā)情況的處理能力，決定了醫(yī)院物業(yè)管理不同于普通小區(qū)、寫字樓的物業(yè)管理。目前，大多數(shù)的物業(yè)公司在專業(yè)化、規(guī)范化、標準化方面還有所欠缺，物業(yè)從業(yè)人員文化水平普遍較低，部分項目經(jīng)理個人溝通協(xié)調(diào)能力有限。

（二）后勤服務外包成本較低或相對增加，導致外包單位自身管理團隊人員不足，精細化管理欠缺

目前，物業(yè)公司用工必須嚴格遵守《勞動合同法》的規(guī)定，根據(jù)政府規(guī)定最低工資標準不斷上調(diào)各項費用。在項目合同已先行控制，總體費用上漲的情況下，物業(yè)公司一般通過縮減人員的方式來應對成本增加。此外，隨著各大型醫(yī)院就診量逐年不斷的攀升，相對應的物業(yè)服務量增長速度較快，合同約定成本往往相對滯后于實際成本，也是精細化管理欠缺的主要原因。

（三）醫(yī)院監(jiān)管部門人員編制不足，多部門交叉管理

醫(yī)院后勤編制不足、人員老齡化、專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，已經(jīng)得到普遍的共識，嚴重制約了醫(yī)院后勤的發(fā)展，同樣也影響到了對外包物業(yè)服務的監(jiān)管。單位經(jīng)常出現(xiàn)分別負責合同簽訂、合同監(jiān)督、物業(yè)人員管理、項目的技術(shù)指導等多頭管理現(xiàn)象，給臨床具體問題的解決造成困難，各部門對物業(yè)項目也都缺乏全面了解。

二、北京朝陽醫(yī)院后勤服務實施網(wǎng)格化管理的介紹

北京朝陽醫(yī)院建筑面積為21萬平方米，床位有1910張，年門急診量380萬人次，年收治住院患者60000萬人次，手術(shù)18000臺，正式職工3600人，后勤在編職工70人，引入外包服務公司4家，人員1080人，服務項目主要包括保潔、陪檢運送、司梯、綜合維修、中央空調(diào)、護理陪護、母嬰陪護，由后勤物業(yè)管理辦公室負責合同簽訂、協(xié)調(diào)和監(jiān)管，長期以來存在管理人員不足的問題，人員配比為1∶270，監(jiān)管協(xié)調(diào)不到位。

針對問題，物業(yè)管理辦公室嘗試引入了網(wǎng)格化管理的理念，將全院外包物業(yè)公司人員按照負責服務的建筑區(qū)域和對應科室部門，以病區(qū)護士站、門診診區(qū)、輔助檢查科室、行政主管部門為單位建立網(wǎng)格，共設(shè)置網(wǎng)格334個，一些特殊的網(wǎng)格如院區(qū)環(huán)境和單位門前三包，歸物業(yè)管理辦公室直接管理。每一個網(wǎng)格覆蓋該片區(qū)的保潔、運送、護理員等所有后勤外包服務工作人員，網(wǎng)格內(nèi)部包含的要素是樓層、區(qū)域、崗位編號、工種人數(shù)、員工姓名、物業(yè)公司該區(qū)域負責人（例如班長、主管）、院方在該區(qū)域工作的負責人（例如主任、護士長、主管護士）。由該網(wǎng)格指定的院方負責人掌握該網(wǎng)格內(nèi)物業(yè)人員的基本情況，并對人員的工作給予指導和監(jiān)督，物業(yè)人員在工作中遇到問題時要先向網(wǎng)格內(nèi)負責人匯報，同時上報所屬物業(yè)公司主管，共同在網(wǎng)格內(nèi)部協(xié)調(diào)解決。物業(yè)管理辦公室全面掌握全院所有網(wǎng)格的人員配置和分工情況，總體負責網(wǎng)格的編制和更新、人員的調(diào)配和調(diào)換、各網(wǎng)格上報問題的協(xié)調(diào)解決、各個網(wǎng)格內(nèi)物業(yè)人員工作滿意度和績效指標的調(diào)查和匯總，以此為依據(jù)對物業(yè)公司進行監(jiān)督和評價甚至獎懲。該項工作實施一年多以來，臨床科室和物業(yè)公司服務人員加深了對彼此的了解以及提高了對區(qū)域內(nèi)工作的認識和配合度，提高了工作的效率，減少了工作中的死角，受到了院領(lǐng)導和科室以及物業(yè)公司的廣泛好評。

三、網(wǎng)格化管理對提升后勤服務質(zhì)量的意義

（一）徹底清除后勤服務過程中的盲區(qū)，實現(xiàn)無死角服務

醫(yī)院不同于其他物業(yè)服務項目，其特點是科室專業(yè)類別繁雜、服務標準和要求的種類多，容易形成區(qū)域和專業(yè)死角。更多的院方科室人員作為網(wǎng)格負責人與物業(yè)負責人協(xié)同參與管理，根據(jù)本網(wǎng)格科室專業(yè)性質(zhì)的不同，提出更加具體化的要求和服務標準，服務更加準確到位，同時便于監(jiān)督協(xié)調(diào)。

（二）實施網(wǎng)格化有利于增強相互了解，提高工作效率，避免人力資源浪費

過去，醫(yī)療團隊認為后勤服務僅僅是后勤團隊的事務，與自己毫無干系，這樣既不利于醫(yī)護人員將自己的訴求有效傳達給后勤服務人員，降低了服務滿意度，又容易打擊后勤服務人員的工作積極性。通過建立網(wǎng)格，有效調(diào)動了一切可以調(diào)動的資源，共同做好后勤工作，提高了各方工作人員的參與度與責任感，提高了后勤服務效率與滿意度。

（三）實施網(wǎng)格化有利于醫(yī)院對后勤社會化公司的服務進行評價

醫(yī)院將后勤服務業(yè)務外包給不同的物業(yè)公司，其目的是為了引入競爭，從而提高醫(yī)院后勤服務質(zhì)量，但是服務質(zhì)量如何評價，卻是困擾院方的一大難題。網(wǎng)格建立之后，不同公司的服務質(zhì)量可以通過網(wǎng)格負責人反饋給院方，更加客觀具體，有說服力，便于院方對各個公司的服務進行橫向比較，督促其進行整改，還可以實施末位淘汰制。

（四）實施網(wǎng)格化管理有利于開展績效評價和服務崗位測算，為簽訂下一期物業(yè)合同提供管理數(shù)據(jù)

醫(yī)院物業(yè)服務特點之一是服務量隨醫(yī)療業(yè)務量的不斷增長也在持續(xù)發(fā)生變化，這種變化可能已經(jīng)超出了合同約定的范圍，需要及時作出調(diào)整。網(wǎng)格內(nèi)區(qū)域相對較小，甲乙雙方更容易觀察工作量的變化，便于對區(qū)域內(nèi)的崗位工作量進行動態(tài)測算和跟蹤，同時以此為依據(jù)對不合理用工情況進行調(diào)整，并作為新合同簽訂的管理數(shù)據(jù)。

（作者單位為北京建筑大學經(jīng)濟與管理工程學院）