視點：企業績效考核現狀與建議

文 /丁文文

績效考核是企業管理重要的程序之一，通過有效的績效考核，既可以滿足員工需求，又可以實現企業最終目標，實現雙贏。本文通過分析現有企業考核體系中存在指標針對性不強、未能體現崗位難易度差異、指標單一、激勵措施單一和重結果，輕過程等問題，針對這些問題一一提出對應的堅決建議，具有較高實用性。

隨著企業業務不斷增多，企業規模不斷擴大，現有企業績效考核體系不能完全適應公司發展，現有企業考核體系針對性不強，不能體現橫向化與縱向化相結合的思想，不能很好的起到調動員工積極性的作用，需對企業考核體系進一步完善。

績效考核現狀

（一）指標針對性不強

目前，企業績效考核都存在針對性不強，不能針對各部門或各崗位的各自特點，不能與其獨有業務相對應，所以起不到調動員工積極性的作用，甚至存在濫用企業以往數據和相似情況敷衍考核，不能使企業員工的目標與企業的目標相一致，導致不能提高企業在社會中的形象。

（二）未能體現崗位難易度差異

企業屬于集團化管控，則必有上下級的管理體系，所以必然有崗位難易度差異，若存在針對性不強的考核體系，則就不能提現崗位的難易度差異，從而使員工的崗位工資沒有差異化，致使員工積極性不強。

（三）績效考核偏重財務指標，且較為單一

雖然企業的業績的提高是全體員工以及企業本身的目標之一，但是在實現目標的過程中，只注重財務指標，不考慮其他可控和非可控隱私的話，目標實現的可能性將會降低。

（四）企業激勵措施單一，未能增大部門間的獎金分配差異

企業激勵措施可間接提高企業的業績，但是激勵措施單一，或不能滿足各級員工的需求，則不能達到提高企業業績的目標。若以各部門為一個單元，且各部門間的獎金差異不大，則無法調動部門的積極性，這種情況比無法調動員工的積極性更加惡劣，因為各部門是組成企業的單元，部門的積極性調動不起來，則整個企業都存在危機。

（五）重結果，輕過程

企業考核的終極目標是為了使企業員工能各司其職，并通過大家的一致努力，提高企業在社會中的形象和業績，而不是看中考核的結果，而是看中考核的過程，將考核的理念貫穿整個企業員工業務的實施上，適時調整員工崗位，使他們發揚自己的長處，杜絕考核時臨時抱佛腳的情況，才能達到企業和員工的共同目標。

企業考核體系的相關建議

（一）提高考核針對性

現有的績效方案，比較穩健，各層級、各方面的接受度尚可，但是需更具有針對性，分部門和人員對績效方案進行優化，首先對于公司各部門，需對績效考核的指標進一步明晰，不同的部門考核的指標也不盡相同，應結合各部門的具體實際進行專業化的設計；其次是人員，人員是整個公司運作的關鍵，在考核員工時，要與員工實際業務相結合，從而提高考核體系的針對性。

（二）設置崗位難易度系數

通過勞動責任、勞動強度、技術要求、勞動條件四大要素進行崗位歸級，設置勞動難度系數，90-100為一級難度，80-90為二級難度，70-80為三級難度，60-70為四級難度，60以下為五級難度，并分別為不同級別的崗位賦予不同的系數。以便不同級別的崗位工資的發放。

（三）通過不同維度豐富考核指標

從共性化與個性化、橫向化與縱向化、理性化與人性化、定量化與定性化四個維度，并根據現代物流企業的業務特點，以及本行先進企業的考核方案，通過文獻查閱及調查問卷的方式具有針對性的設置各業務部門及各員工的考核指標及權重，避免單一指標考核的狀況。

（四）制定個性化激勵措施

除了崗位工資、績效工資、綜合管理考核獎金、工齡工資和補貼之外，在部門內設立“卓越績效獎”，“卓越績效獎”既可以是貨幣類獎項也可以是非貨幣類獎項，根據期望理論中的激勵力=效價*期望值和馬斯洛需求層次理論和不同部門屬性以及員工最終心理需求，此獎項可在計劃成本范圍內自由挑選所需獎勵。

（五）提高考核文化氛圍，關注考核過程利用考核結果

在各部門員工進行業務實施時，上下級以及同級之間，互相激勵對方，告誡對方時時刻刻注意考核指標，有方向的完成工作任務，而不至于盲目工作。在此過程中，要避免單方面監督，否則會導致工作重心偏移的現象。考核結果可作為工資發放的標準以及崗位調整的依據。

總結

企業應不斷審視自身考核體系存在的問題，看體系是否符合社會發展的需要，以及自身業務的特點，以便從部門和崗位兩方面進行多維度考核，并根據考核結果發放工資和獎金。員工依據指標往正確的方向努力，公司業績提高之后，又會給予員工和努力成正比的報酬，員工便會更加努力，形成良性循環，最終可提高企業形象和運營利潤。