重設財務功能與實施共享服務中心的感想

文/辛明月，中央財經大學

1 背景介紹

美國管理會計師協會(The Institute of Management Accountants，簡稱IMA)是一家全球領先的國際管理會計師組織，一直致力于支持企業內部的財會專業人士推動企業的整體績效和表現。IMA發布的《管理會計公告》一直在全球范圍內享有盛譽，它涵蓋了管理會計領域的各項實務及專題，包括有關風險管理、成本核算、供應鏈、可持續發展報告、公允價值和組織行為等主題的定義、框架、指導、最佳實踐和案例。本文是閱讀IMA管理會計實務版塊中重設財務功能（1997年）和實施財務共享服務中心（2000年）之后的一些感想。

2 IMA公告內容概述

2.1 重設財務功能

IMA認為，重設財務功能對任何一個有開展基本財務活動的組織都有重要意義，財務部門作為一個“昂貴”的部門，其價值創造的能力始終被人詬病。成本過高、流程繁雜、占用資源、戰略需要四大大原因成為了眾多企業尋求革新的主要動機。新的財務部門和財務人員的角色開始轉向內部咨詢服務的提供者、商業信息的分析師以及專業知識的普及者。

2.1.1 重設目標的確定

財務功能的重新確定需要重點關注業務流程、組織管理和信息技術的同步革新。

業務流程：通過流程的重新設計，尤其是信息流（如各種票據）、實物流（如存貨）和資金流（如工資）的相關業務活動進行跨職能變更。

組織管理：財務功能重設之后，由于自動化和標準化業務流程的實現，可以壓縮預算周期、實現在線分析和報告、提供共享服務等。

技術方面：財務功能的革新常常由技術推動。通過對于當下新興或熱門技術（如GDS、AI、GUI、EDI、EIS等）的應用，從技術層面實現“簡化—消除—自動化”這一流程改造周期的完成。

2.1.2 重新設計的過程

重新設計財務通常涉及整合會計中心，跨業務部門標準化政策和實踐，簡化流程，消除過時或不相關的活動，以改善工作流程并利用技術。通常主要包括調查、規劃和實施三個階段，而這三個階段絕非彼此獨立的重點，而是一個相互交錯的循環。

調查：調查的重點是確定那些最有可能從重新設計過程中改進的活動或過程。定義業務問題、選擇和優先考慮財務領域進行調查、記錄自己的財務流程、研究和確定財務方面的最佳實踐、評估員工現有的技能和能力。

規劃：要實現財務流程重新設計項目所承諾的好處，首先要有一個明確的計劃。財務流程重新設計的計劃階段非常關鍵，因為它將定義重新設計工作的組件，并為實現確定公司的目標、理念和時間表。這一過程需要明確發展財務的未來愿景（在這些情況下，重新設計的最終目標是消除明顯的低效和瓶頸）、為改變而制定的策略、開發業務的案例、制定過渡計劃和建立變革的動力。

實施：完成特定的財務流程再設計項目的最后階段是確定流程和結構更改的實現。在這一過程需要完成的是分配過程職責并組織過程改進團隊、創建擬議過程的原型、建立財務人力資源戰略、推出新項目以及財務流程重新設計的監控行為與結果。

2.1.3 來自組織的挑戰

財務人員將減少，剩下的人將重新專注于高價值活動。通過精簡的流程、政策和實踐，財務效率將大大提高。鑒于變革是一種企業的常態，而不是組織生活的偶爾破壞者，由此管理會計師面臨的一個主要挑戰是永不停止地探究財務流程重新設計。

2.2 實施共享服務中心

共享服務中心的基本要素是提供常用服務，例如由單個組織實體為兩個或多個業務單位處理的應付賬款，提供實體通常稱為共享服務中心。支持共享內部服務發展的基本理念是，最佳實踐管理理念和前沿技術可以結合起來，以最低的成本為內部客戶提供最高價值的服務。

2.2.1 實施原因和作用

隨著公司尋求新的方法將資源重新聚焦到創造價值的活動中并減少非增值成本和努力，創新的基于共享服務中心的解決方案的推動力將會增長。

通過整合服務和數據，組織有機會實現規模經濟并實際上消除冗余。另一個好處是當專家們在共享服務中心中以共同的目標聚集在一起時發生的協同作用和知識轉移。現在可以將不同地點的個人獲得的經驗結合起來，為企業問題創建最佳實踐解決方案。組織還意識到，在共享服務環境中，培訓可以更加高效和一致。

2.2.2 實施過程

實施過程包括評估機會、設計共享服務中心、實施共享服務組織、優化共享服務四個步驟。總的來說，兩個基本原則驅動共享服務中心實現。首先，員工支持功能應該像任何企業一樣運作，根據客戶的需要調整他們的活動和服務。而且，與任何外部服務提供商一樣，這些服務必須以客戶愿意和能夠支付的價格向客戶交付所需的價值水平。共享服務的規則很簡單：如果內部提供者不能滿足客戶要求以及外包供應商，則必須允許內部客戶從外部組織購買所需的服務。

2.2.3 實施陷阱

共享服務結構的實現與任何其他主要問題一樣容易出現問題。缺乏一個強有力的行政冠軍，集中功能而不創建具有創業精神，不像經營公司一樣經營一個業務，錯誤地定義基線成本,未徹底跟蹤已實現的利益，并誤導資源分配，不足或未能進行激勵有經驗的人員使用他們的擁有已證明的最佳實踐，未能克服范式，受困于舊的結構、流程和福利，沒有在實施共享服務中心創建一個團隊環境,培育一種所有權，失蹤的關注持續改進周期時間、單位成本、缺陷率和服務機會，從而導致失敗。未從策略性污點收集中心獲得全面的利益和客戶服務，未能建立或定義性能措施和服務水平協議，導致不能從共享服務中心結構實現全部價值，未能考慮作為關鍵的搬到共享服務中心的結構，未能建立和維護轉變的緊迫感。

3 企業內難以革新的原因

3.1 重設財務功能

重設財務功能和任何組織變革一樣都會帶來的利益沖突。隨著對于財務部門工作內容的重新定義，涉及到資源、權力、人事等的變動。

首先，財務功能的重設必定會導致資源的重新劃割。財務功能的重新定義和財務部門的重新設計，使得一些原本歸屬于財務部門的資源，如硬件設備等各種固定資產，內部資料等各種無形資產，開始流向其他部門。這里因為強調職能交叉，從另一個層面來講就是將財務部門劃割成更具有韌性和彈性的部門，從而滿足其他部門的需要和適應企業的發展。這種資源的打亂重排意味著對于現有組織日常管理的破壞。甚至可能出現一些人負責的劃到了其他部門，而另一些人則莫名其妙多出來很多東西。僅日常的盤點工作就迎來了很大的挑戰。

其次，資源的重新分配勢必會帶來權力的糾紛。隨著財務部門從大化小，從小化了，財務部門在企業中顯得越來越不重要。而財務人員在中國的根深蒂固的印象是掌握公司核心機密的人，或者說人們對于財務人士已經形成了固有的預判：內向，不善言辭，耐得住寂寞和重復性勞動。這樣的定位使得財務人士本身就在企業中出于弱勢的地位。銷售部門會覺得他們只知道控制各種費用而真正的財富是他們帶來的；研發部門會覺得財務人士過于保守而洞察不到市場的需求；人力部門會覺得職責分離帶來的龐大的財務部門是一筆巨大的開銷……因此一旦將組織進行打亂重排，這些“放出去”的財務人士甚至會面臨著被排擠、沒有話語權的窘境。原有各級領導被降級甚至僅變為普通員工從頭再來也不足為奇。

最后，組織內的人員流動不僅會給人事部門帶來額外的工作量，也會造成人心的動蕩和短暫或者長期的混亂。由于上文中權力的重排，勢必會導致一輪新的“排資論輩”。這些負能量的東西在國內屬于司空見慣的現象，而所有企業，尤其是大型國企和大型上市企業，出于自己的社會影響考慮，每一輪人事變動都會格外謹慎。一輪財務功能的重新設計無異于一次組織重整。對于大型的企業可能是一次人心惶惶和滿天飛舞的小道消息，而對于一個中小型企業來說則可能是一條黃泉路。

3.2 實施共享服務中心

實施財務共享服務中心，其重點在于“共享”二字。“共享”和已經火了一段時間的“共享經濟”一樣，都是思維方式和工作方式的重新定義。“共享”，就意味著只有一些就可以了，大家可以一起來用，但是另一些就面臨著被淘汰。而“中心”則意味著對于原本在每一個單位都是“小太陽”的財務人員，現在有了一個最高組織，而其他的“非中心”都將只承擔一些邊緣化、細枝末節的工作。個人認為，共享服務中心的最大問題在于一些信息和資料在這個集中和分享的過程中會受到損失，至少是比之前等級森嚴的財務層級中受到更大的損失。

共享服務中心將完成一系列的重復工作和信息匯總與整理工作，一定程度上是取消了組織內部的信息不對稱和資源不對稱的問題，讓組織內部信息流動更加通暢，信息更加透明，從而總部的決策會更加正確。但是這也同樣會帶來權力從分散到集中，導致一些人的“被降職”。而且集權式的管理雖然高效，但是執行的過程中會有著很多不確定性。因為按照總部的意見匯總之后的信息，可能對于地方的決策和執行意義不大。因此當企業的決策層制定的戰略開始往下推行的時候，很大概率遇到重重困難，甚至被分支機構直接忽視。而由于地域上的遙遠，總部或者共享服務中心又不能過去監控，因此自始至終被蒙在鼓里。

3.3 新背景下的新嘗試

在會計信息系統以及其他許多相關課程中，關于嘗試企業變革和公司的組織架構調整，有過一些案例和方法。

對于共享服務中心的人員問題，許多企業將其視為一種“自辭職”的系統。這些實行共享服務中心的企業，將不能為企業繼續創造價值的離退休人員，轉崗到共享服務中心。隨著時間的推移，這些年齡40歲左右的仍然心存志向的中年員工，開始承受不了單調重復的工作，開始尋求新的職位，跳槽到其他的企業，從而組織實現了一次沒有大動蕩的裁員和換血。

還有就是通過新技術實現組織換血。比如事務所已經開始使用財務機器人。這些財務機器人在原理上和在企業中使用的是相通的。通過財務機器人可以解決很多重設財務功能和實施共享服務中的問題。比如簡單重復的錄入和掃描工作，以及重復的簡單數據收集和分析工作，完全可以由財務機器人完成。這樣沒有工作任務的財務人員和管理人員可以學習更多管理知識和分析方法，形成企業內部的咨詢業務，為分子公司提供財務、管理、法律、戰略、信息技術等的咨詢服務。這樣既可以實現人員的重新配置，也能夠帶來一系列的價值創造活動。

4 結論

從這兩個公告的發布時間以及課堂上閱讀的案例也可以知道，國內的管理會計相比于國外落后了多少年。這種管理上的循規蹈矩和因循守舊導致了我國企業在一些方面的停滯不前。而解決這些問題的必經之路之一就是實現國內的管理會計與國際的發展齊頭并進，甚至趕超。

重設財務功能和實施共享服務中心是管理會計在實務中可以實現價值的地方。如果以后步入社會時有幸可以見證、參與甚至主導這一過程，會更深刻地感受到會計的后浪推前浪的革新方式和革新速度。在相關技術日新月異的今天，如果不能跟上前沿的形勢，在以后進入企業的時候我們也會成為被淘汰的失敗者。在真正的大浪淘沙到達之前，我們會計出身的人不僅要把會計這個搖搖欲墜的鐵飯碗變成金飯碗，以求在歷史的浪潮中留存下來，更要爭取成為引領管理界革新浪潮的引導者，方能在大風大浪中屹立不倒。