畢馬威華振會計師事務所在華本土化策略研究

(中國人民大學經濟學院 北京 100020)

引言

從1992年至今，國際“四大會計師事務所”已在華發展20余年，在這期間，隨著中國經濟的快速發展及會計師行業的迅猛擴展，他們的企業形象漸漸出現了改變，由最初的高收費下大批高端大型企業訂單仍絡繹不絕，高強度工作下仍有大批畢業生趨之若鶩，企業管理制度嚴苛仍讓內部員工不舍離去，逐漸轉變為降低收費乃至于與本土“八大會計師事務所”爭奪市場，到目前很多畢業生將“四大”作為工作“保底”之選，企業內部文化落后于時代。那么，如何改變這一現狀。又如何使其能夠重整旗鼓，繼續發展？筆者認為最主要之處在于“本土化”三字。只有實行本土化才能讓企業愿意與之合作，只有實行本土化才能重獲畢業生青睞，只有實行本土化才能最大限度保留人才。但就細節而言，何謂本土化戰略？如何實施本土化戰略？筆者專業同此話題相關，且曾在畢馬威度過一個忙季，并與在職和離職的畢馬威雇員進行了多次深入交流，故以畢馬威為切入點，進行深入討論。

一、會計師事務所行業現狀

本部分將針對會計師事務所這一行業，從產業組織理論的角度，進行潛在進入者的進入威脅、替代品的替代威脅、供應者、購買者討價還價的能力、產業內現有企業的競爭這四種競爭力分析。

(一)潛在進入者的進入威脅

會計師事務所行業具有專業性強的特點，在中國經過近30年的快速發展，已經形成了較為完善的內部體系和分工，潛在進入者的結構性障礙較大，具體分析如下。

行業核心競爭力積累需要時間。會計師事務所的核心競爭力是通過專業服務所形成的市場公信力。公信力的建立不是一朝一夕的事情，需要通過長期的專業工作和大量的案例積累才能形成，潛在進入者無法在短時間內形成較高公信力并與已有會計師事務所進行競爭。

行業整合趨勢明顯。無論是會計師事務所在國際上的發展路徑，還是近5年國內會計師事務所大量合并案例都證明：規模大，客戶多，人才充足的大型會計師事務所都是行業發展的主要趨勢。在這種趨勢下，潛在進入者進入該行業并生存的難度很大。

(二)替代品的替代威脅

會計師事務所提供的服務主要分為審計服務及非審計服務。

國家相關法律法規賦予了審計服務法律強制性，因此，審計服務基本不存在替代品的替代威脅。

非審計服務主要包括財務咨詢、稅務籌劃等，該類業務雖然沒有法律強制性，但是隨著監管力度的不斷加強，以及該類業務與審計業務存在的天然相關性，會計師事務所從事非審計業務具備先發優勢，替代品的替代威脅相對不大。

(三)供應者、購買者討價還價的能力

會計師事務所經營最主要的資源就是人才資源，人才供應主要包括兩類。

(1)應屆畢業生。會計師事務所每年招收大量應屆畢業生，隨著國內大學畢業生人數逐年增加，就業環境不斷嚴峻，畢業生同質化強，該類人才供應的討價還價能力較低。

(2)有經驗的注冊會計師。會計師事務所會定向招聘有經驗的注冊會計師。然而，以畢馬威為例，主要還是依靠培養應屆畢業生為主要人才供應渠道。

(四)產業內現有企業的競爭

1.國際“四大會計師事務所”中的其他三家與畢馬威

國際“四大會計師事務所”中的其他三家與畢馬威之間的競爭體現出很強的同質性，主要體現在以下兩個方面。

服務同質性。國際“四大會計師事務所”的主要服務基本相同，一級分類均為審計業務、稅務業務以及咨詢業務。

管理架構同質性。作為國際網絡的中國成員，國際“四大會計師事務所”的管理架構基本相同，各項服務標準及流程全球統一。

在競爭同質化的同時，近年來國際四大會計師事務所之間的競爭也出現了一些差異，主要體現在以下兩個方面。

本土化策略差異。與之相比，畢馬威主要通過提升國內合伙人逐步進行本土化，但由于這些合伙人也都是通過自身培養從低級員工晉升，本土化市場競爭經驗不足，本土化程度落后于其他三大會計師事務所。

價格差異。安永華明、德勤華永的價格較普華永道及畢馬威略低，趨近國內“八達會計師事務所”水平。

2.本土“八大會計師事務所”與畢馬威

本土“八大會計師事務所”與畢馬威的競爭主要體現在以下兩個方面。

客戶競爭。國內事務所開展“做強做大”戰略以后，隨著國內事務所的不斷重組合并，實力不斷增強，承接大型項目的能力逐年提升。

價格競爭。雖然近幾年本土會計師事務所與畢馬威的服務收費有趨同的趨勢，但是整體上仍低于畢馬威。價格競爭成為本土事務所與畢馬威競爭的最主要戰場。

二、畢馬威現狀分析

綜合企業內部條件和外部環境，本文對畢馬威進行了SWOT分析。

(一)企業內部的優勢

在技術方面，畢馬威自主研發了E-AUDIT系統，方便數據保密與系統維護，使客戶更加信賴畢馬威，并于近期榮獲中國注冊會計師協會授予的會計師事務所信息化建設獎勵。

在人才引入方面，進入企業后，每逢升職，便由企業前輩向后輩進行業務培訓，既提升了企業員工的專業技能，也減少了學習成本。

(二)企業內部的劣勢

在聲譽方面，畢馬威跌出中國“四大會計師事務所”對其聲譽造成了巨大影響。

在人員方面，畢馬威不能有效保留人才，跳槽率居高不下，應屆畢業生多數認為應當在畢馬威鍛煉3年左右跳槽至別家企業，而近年來的審計報告費用下調更加重了這一趨勢。

(三)企業外部環境的威脅

在價格戰方面，畢馬威審計費用較本土會計師事務所高，面對行業內其他企業競爭乏力。

(四)戰略與決策

如表1所示。

表1 畢馬威的戰略決策

三、畢馬威在華本土化戰略

(一)畢馬威的服務戰略

1.資源整合戰略

畢馬威及其國際網絡具有本土會計師事務所無可比擬的資源優勢，特別是在中國企業“走出去”大背景下，整合全球資源提供服務將成為畢馬威在中國占據競爭優勢的主要途徑，具體包括以下方面。

(1)服務資源。中國企業海外經營、并購重組的需求不斷增強，配合其需求，整合畢馬威全球網絡為其提供無處不在的貼身服務。

(2)信息資源。中國經濟的發展很多方面要借鑒發達國家企業的發展經驗，畢馬威為全球500強中的很多企業提供服務，其發展中遇到的問題和獲得的經驗都能夠供中國企業借鑒和學習。這些信息資源將成為畢馬威獲取客戶并持續為其提供服務的重要因素。

2.綜合服務戰略

鑒于畢馬威擁有較為完善的產品鏈，因此應當力爭為客戶提供一攬子綜合服務，具體包括以下方面。

綜合服務定價。改變目前每項服務單獨定價的模式，而是綜合服務定價，將各項服務進行組合，按照組合定價。組合定價水平優于各單項服務的合計數，提高客戶接受多項服務的吸引力，形成規模優勢。

產業鏈延伸。除了已有服務外，畢馬威應積極延伸產業鏈，為企業的投融資提供更深入的服務。例如，融資顧問服務，與客戶簽訂融資協議，按照客戶融資總額的一定百分比提取傭金，改變單純按照勞動力成本計量收費的傳統模式，開辟以融資額作為基礎計量收費的新模式。

3.需求聚焦戰略

圍繞客戶的實際需求，開展相關業務。具體包括以下三個方面。

(1)需求挖掘。將每一名審計人員均作為客戶需求挖掘的基本單位，從一朝一夕與客戶的接觸中注意觀察，加強交流，挖掘客戶的各種需求，并進行篩選，作為提供服務的基礎。

(2)需求創造。根據企業的行業特點、發展階段、外部及內部環境，提前幫助客戶指出可能出現的問題，并基于此主動創造服務機會。

(3)需求維持。通過為客戶提供服務，不斷延伸到其他領域，并對接畢馬威其他服務，使各項服務的提供形成體系，相互關聯，源源不斷。

(二)畢馬威的人才戰略

在合伙人培養方面，不僅應從優秀的員工中培養未來的合伙人，還應在市場上廣泛招收具有各種資源和能力的高端人士充實合伙人團隊，避免長期“內部培養，近親繁殖”為組織帶來的人員能力千篇一律的弊病，使合伙人團隊更加“接地氣”，理解中國市場規律、商業環境、企業特點。

(三)畢馬威的風險控制戰略

1.質量控制

畢馬威應當繼續保持高質量的、細致的工作作風，并嘗試開展與其他律師事務所、稅務師事務所的合作項目，互利互助，達到雙贏效果。

2.風險控制

增強企業自行研發的E-AUDIT系統功能，為其配備專業技術人員不斷更新優化，使其成為一個讓內部人用得舒心、讓外部人使得安心的系統，成為一個對外宣傳的新亮點。

結論

結合上文的分析結果，我們不難得出以下結論。畢馬威需在“供、產、銷”三方面進行提升以增強自身實力。在“供”方面盡最大限度保留人才，并加強人才培養，培育出適應本土市場環境的本土合伙人；在“產”方面的優化質量控制環節，在保證審計業務高質高效的同時縮減審計業務費用，增加增值業務的價值，并與相關行業強強聯合，促使雙方共贏；在“銷”方面與客戶多進行交流，進一步本土化。通過以上環節將企業做大作強，實現新的階段。新的發展。

本文存在一定的局限性。首先，由于五種競爭力為靜態分析，并默認戰略制定者可以了解整個行業，考慮產業競爭力的構成要素還不夠全面導致僅憑五種競爭力分析并不能完整呈現產業內的環境。其次，由于專業壁壘，個別部分可能需要更專業的知識，筆者無法面面俱到。