別讓框架效應左右你的思維

請思考一個問題：某條車流量很大的街道，路兩邊各有一個加油站。加油司機可以直接付現金，也可以刷信用卡結算。這兩家加油站都希望增加現金流，鼓勵顧客用現金付賬，于是分別貼出優惠告示。路左邊這家寫道：“使用現金有優惠，每升7.5元，使用信用卡每升7.6 元。”而路右邊這家寫道：“歡迎現金結算，每升7.5元，使用信用卡收取手續費，每升7.6元。”你預計哪家的加油站能收到更多的現金呢？在揭曉答案之前，先介紹一下 “框架效應”。

框架效應的提出

所謂框架效應，即同一個問題的兩種邏輯意義相似的說法會導致不同的決策判斷。框架效應是一個著名的心理學定律。當消費者認為某一價格帶來的是“損失”而非“收益”時，他們對價格就變得非常敏感。率先發現這個定律的人，是以色列的心理學家丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基，他們一起共事多年，其中丹尼爾·卡尼曼還獲得了2002年度的諾貝爾經濟學獎。令人遺憾的是，阿莫斯·特沃斯基教授不幸在1996年去世。丹尼爾·卡尼曼說：“因為這個獎（諾貝爾獎）不頒給已經去世的人，要不然阿莫斯·特沃斯基博士也應該分享這一榮譽。”

這兩位心理學家研究發現，相比獲得好處，人們對遭受的損失更加在意。什么因素決定了一件商品的價格是打了折扣還是收了附加費呢？如果只看表面的價格，肯定是無法做出判斷的。從上面加油站的例子可以看出，這兩家的油價完全一樣（現金結算每升7.5元，刷信用卡結算每升7.6元）。影響人們做出判斷的關鍵因素是參考價格。如果汽油的參考價格是7.6元，那么用現金支付就等于拿到了折扣價；如果參考價格是7.5元，那么刷信用卡支付就等于被加了手續費。盡管兩家的油價完全一樣，但是因為人們受到框架效應的影響，到路右邊加油站的客人對刷信用卡收取“手續費”更加敏感。顯然，沒有人愿意被收取額外的手續費，于是路右邊的加油站得到了更多的現金。

框架效應的分析

框架效應告訴我們，通常情況下，人們寧愿選擇一個獲益很小但風險極低的結果，也不愿做高風險大回報的決定。例如，一個選擇是毫無風險地拿100元，另一個選擇是通過拋硬幣決定拿到200元或一無所有，大多數人都會傾向于前者。通俗地說，如果是以獲取利益為目的，人們大多會采取寧占小便宜、絕不能吃大虧的謹慎態度。但是，當行為的目的變為避免損失，例如，要么無條件地失去100元，要么通過拋硬幣決定失去200元或不失錢，人們還會采取謹慎的態度選擇前者，只損失100元嗎？

相信大多數人都不會這樣做，他們會選擇更加冒險的第二種方式。丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基把這種行為趨勢描述為：當決定自己的收益時，人們傾向于規避風險，不希望風險發生；當人們面對損失時，卻變得極具冒險精神，成了主動尋求風險的冒險家。

為什么會出現這種情況呢？丹尼爾·卡尼曼等人在對框架效應研究的基礎上，總結出一套針對人們選擇和決策時特定行為的解釋，被稱為“前景理論”。這套理論告訴我們，隨著客觀事件積極程度的增加，人們感受到的快樂程度的增加幅度卻減小了。例如，得到100元的幸福指數是10；那么得到200元，對應的幸福指數不是20，可能只有18；而得到300元，對應的幸福指數也不是30，也許只有25。換句話說，當人們越富有時，每一筆增加的財富帶來的愉悅感會越來越少。

但是，如果是遭受損失，則情形正好相反。如果丟了100元造成的痛苦指數是10，那么丟了200元的痛苦指數就不是20，可能是23；如果丟了300元，對應的痛苦指數也不是30，也許已經達到38。這種現象告訴我們，失去100元的失落感比得到100元的愉悅感要強烈得多，損失對人們心理的影響幾乎是收益的兩倍。

對框架效應的研究還在延伸。設想一下，假如你參加了某個廠家的需求調研活動，為表示感謝，活動組織方把咖啡杯和價格完全相等、裝幀精美的筆記本作為禮物送給每個人。有一半人得到了咖啡杯，另一半人得到了筆記本，并且一旦發到手里，這些東西是可隨意交換的。因為是隨機發放的，從概率的角度看，應該有一半人拿到了自己不喜歡的禮物，但是真正與別人交換禮物的人很少。為什么呢？因為禮物一旦拿到手里，就是自己的了，再去交換，就相當于是一種“損失”，雖然可以換來完全等價的東西，但是失去的負面體驗要大于得到的正面感受，于是大多數人選擇不交換。

框架效應在項目管理中的應用

既然損失相比收益能給人的心理上帶來更大的沖擊，我們不妨把這個規律用于項目活動中，可成為更有效的激勵手段。團隊需要激勵，正確的激勵能改善團隊的氛圍，提高工作績效，促進項目目標的達成。概括地說，激勵可分為兩類：正面激勵和負面激勵。正面激勵是對激勵對象的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任，從形式上表現為帶來想要的，帶走不想要的，如獎金、表揚、免除加班、免除值班等。負面的激勵是對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰，從形式上表現為帶來不想要的，帶走想要的，如批評、罰款、取消休假、考核扣分等。依據框架效應，人們對負面的損失更敏感，或者說對收益的“得而復失”更敏感，在激勵時就可采用先給予再扣除的方式。

某公司為激勵項目經理，在承擔項目任務期間，每位項目經理每月在正常的工資、福利以外，還可以得到所謂的“項目經理崗位津貼”，根據項目經理的資質、級別，額度數千元不等，隨工資發放。雖然這筆錢已經進入了項目經理的工資賬戶，但不等于100%落入項目經理的口袋里。根據考核規定，如果項目過程中發生了類似延期、事故、客戶投訴等問題，將對項目經理執行經濟處罰，額度也是從數百元到數千元不等。這種激勵方式就是先給你想要的，再根據工作績效表現拿走你想要的，由此產生的激勵效果要好于先做好了再獎勵，或者做得不好再處罰。對項目經理而言，已經進了自己賬戶的錢，就是自己的了，自己的錢再被拿出去，產生的失落感，要比得到同樣的獎金帶來的愉悅感強烈得多。

投入同樣的資源，僅僅是更換一種使用資源的方式，就能獲得不同的效果。由此可見，框架效應對人們行為、活動的影響確實不可忽視。

高屹，《項目管理評論》職業規劃研究中心主任，項目管理者聯盟高級顧問，國家心理咨詢師，國內多家培訓機構講師。