項目集管理成熟度八要素

邁克爾·西里

VUCA時代，項目集的成功是通過其實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力來衡量的，戰(zhàn)略必須不斷調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。項目集管理流程必須留有不斷重新調(diào)整或在必要時終止的空間。因此，項目集在本質(zhì)上是敏捷的，項目集周期性或階段性地交付收益，在不同周期或階段中，項目集的價值不斷地被評估。

目前，很多組織過于依賴項目管理的方法來管理項目集，這些組織應(yīng)該從更敏捷的視角，把變更管理和正式的決策管理流程融入項目集管理中。變更管理和決策管理是有效管理項目集的兩大基本要素。

多年來，組織項目管理成熟度模型（如OPM3）都是基于這樣的假設(shè)：由于項目組合管理處于組織中更高的層級，因此它比項目集管理需要更高的成熟度。但是根據(jù)我的經(jīng)驗，我們需要更加關(guān)注項目集管理成熟度，因為比起項目組合管理或項目管理，它涉及更深的行為變化和更基本的結(jié)構(gòu)變化。

一個項目的計劃過程本質(zhì)上是減少不確定性的過程，目的是減少事實和假設(shè)之間的比率，它假定一個因果關(guān)系，在規(guī)劃過程中，通過收集數(shù)據(jù)，建立風(fēng)險儲備。一旦項目計劃完成，它就成為執(zhí)行過程的基準(zhǔn)。項目組合管理將資源持續(xù)分配給最有回報的業(yè)務(wù)計劃，其實踐主要集中在預(yù)算分配和財務(wù)管理方面。這兩個過程通常相當(dāng)成熟，因為它們是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的一部分。但在現(xiàn)代組織中，項目集管理的成熟度還有待提升。

項目集管理的障礙

與大型項目相比，項目集復(fù)雜程度更高，并不能從一開始就準(zhǔn)確預(yù)測。項目集管理的最大障礙是假設(shè)從項目開始就有一個設(shè)定的基準(zhǔn)線，沒有為中間的調(diào)整留余地，從而導(dǎo)致項目成本和進(jìn)度通常以違約告終，無法實現(xiàn)項目集目標(biāo)。項目集是收益驅(qū)動的，而不是時間或成本驅(qū)動的。高級管理人員應(yīng)該認(rèn)識到，他們必須更積極地參與常規(guī)決策，不能期望基準(zhǔn)線超過下一個周期。項目集管理需要留有回旋余地，以適應(yīng)不可預(yù)見的情況或環(huán)境變化，從而交付戰(zhàn)略。如果項目集受限太多，項目集經(jīng)理只能交付既定的結(jié)果，而不是收益。

第二個障礙是許多項目集在最后一個項目完成時就停止了，并沒有開展轉(zhuǎn)化和集成活動。項目集必須將單個項目交付的能力轉(zhuǎn)化、集成到日常業(yè)務(wù)中，從而確保收益的可持續(xù)性。

另外，項目集不僅需要處理不確定性，也需要處理模糊性。減少模糊性的過程不同于減少確定性，我們要通過決策和決策管理來減少模糊性，大量的備選方案會增加模糊性，但一個合理的決策流程將有助于減少模糊性，這需要合理的相關(guān)方管理和治理及迭代的決策管理流程。

成熟的項目集管理要求具備處理不確定性和模糊性的能力，同時具備業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略視角。

項目集成熟度模型八要素

制定項目集成熟度模型需要考慮以下要素。

結(jié)構(gòu)與文化

結(jié)構(gòu)與文化是項目集管理成熟度的兩個基本要素，也是經(jīng)常被忽視的要素。如果一個組織結(jié)構(gòu)孤立、系統(tǒng)官僚化，那么該組織就需要額外的時間和資源來處理決策。創(chuàng)新和創(chuàng)造力受阻，項目集管理就無法實現(xiàn)其目標(biāo)。奧利維爾·拉扎爾（Olivier Lazar）稱這種情況為“組織惰性”。組織惰性越大，決策所需的時間和資源就越多，組織的響應(yīng)性就越差。

項目集管理需要一個簡單的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，正確的人可以及時做出決策，以響應(yīng)不斷變化的環(huán)境，從而實現(xiàn)所謂的“短暫競爭優(yōu)勢”。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)允許強大的橫向網(wǎng)絡(luò)，允許跨職能團(tuán)隊考慮不同的選擇并從中尋求最佳方案，以此激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)造力。

在組織文化方面，我們應(yīng)避免指責(zé)他人，在合理范圍內(nèi)允許冒險，并鼓勵學(xué)習(xí)型態(tài)度，提倡共享和團(tuán)隊合作。

總之，項目集管理成熟度需要簡化系統(tǒng)和橫向集成。

戰(zhàn)略一致性

項目集成功的關(guān)鍵之一是戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和價值的交付。在一個成熟的組織中，項目集交付的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factor，CSF）來衡量的，關(guān)鍵成功因素是指項目集團(tuán)隊需要交付的收益，在收益可持續(xù)性地集成到業(yè)務(wù)中時，項目集結(jié)束。

項目集的計劃應(yīng)該以商業(yè)論證為基礎(chǔ)，在生命周期中保持靈活以適應(yīng)環(huán)境和目標(biāo)的演變。項目集發(fā)起人可基于財務(wù)能力、參數(shù)和約束、資源可用性和專業(yè)知識及復(fù)雜性等問題來進(jìn)行項目集的可實現(xiàn)性分析，以評估項目集能夠提供的預(yù)期收益和價值。

相關(guān)方爭取

項目集的關(guān)鍵相關(guān)方應(yīng)持續(xù)參與到項目集決策中。項目集團(tuán)隊?wèi)?yīng)通過積極的溝通來通知、監(jiān)督、咨詢相關(guān)方。項目集經(jīng)理和客戶組織的代表都應(yīng)加入治理委員會，并積極參與所有決策。我們應(yīng)鼓勵積極和消極的相關(guān)方都發(fā)表意見，并在需要時提出問題。

收益管理

項目集商業(yè)論證應(yīng)包含一個清晰的價值主張、基于戰(zhàn)略一致性和全面可實現(xiàn)性分析的投資理由。成熟的項目集組織應(yīng)制定一份收益地圖，清晰地將項目產(chǎn)出、項目集成果和收益與既定戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。這種結(jié)構(gòu)圖也稱為“收益分解結(jié)構(gòu)”（BBS）或“項目集WBS”。在項目集實施過程中，我們可使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的收益登記表來評估收益實現(xiàn)情況。收益的實現(xiàn)和維持只是項目集范圍的一部分，項目集最終的成功將還需進(jìn)行中期或長期衡量。

治理

在成熟的組織中，治理包括三個要素：明確的項目集愿景和任務(wù)，承諾為項目集經(jīng)理提供實現(xiàn)其目標(biāo)所需的資源和結(jié)構(gòu)，一個確保項目集目標(biāo)實現(xiàn)的決策管理流程。執(zhí)行發(fā)起人負(fù)責(zé)推進(jìn)治理委員會的工作，并允許其他關(guān)鍵成員參與整個項目決策管理過程。客戶組織的代表要與項目集經(jīng)理密切合作，以獲取相關(guān)方的需求并整合成新的能力。價值管理是治理過程的一個組成部分，能夠為一系列業(yè)務(wù)相關(guān)方實現(xiàn)最佳價值（最終收益）。項目集經(jīng)理有權(quán)做出變更決策，并管理整個項目集中與其匯報范圍無關(guān)的資源。整個項目集團(tuán)隊對項目集收益的實現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，但項目集發(fā)起人負(fù)有最終責(zé)任。

決策管理

由于項目集是周期性的，因此在立項批準(zhǔn)和每個周期的批準(zhǔn)之前，它需要一個分層的商業(yè)論證流程。用商業(yè)論證的方法來制定價值主張、項目授權(quán)（章程或摘要）和項目管理計劃，這三個層次是批準(zhǔn)項目可以繼續(xù)進(jìn)行的依據(jù)。