醫(yī)院財務(wù)人員對單病種限價引發(fā)的思考

曾映梅

單病種限價是一個病人從入院到出院整個治療過程全部費用總和有一個限度。這里指的是常規(guī)的疾病，常規(guī)疾病也是醫(yī)院覆蓋范圍最廣的業(yè)務(wù)，拿下了常規(guī)病癥這一塊，幾乎就拿下了整個醫(yī)院大部分業(yè)務(wù)，普通百姓的付費思維是：貨比三家，辦相同的事情先比價格，相同的價格再比質(zhì)量，相同的質(zhì)量再比服務(wù)，醫(yī)療活動除了醫(yī)療質(zhì)量和護理服務(wù)質(zhì)量，其他與財務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)。

一、加大對市場調(diào)研的力度，完善醫(yī)院信息化建設(shè)

單病種限價是濟寧附屬醫(yī)院在全國的首創(chuàng)，看病如同商品一樣打包推出去，無疑是一種大膽的，新生的嘗試。百姓有需求，濟寧附屬醫(yī)院又有成功的先例，我們要加大改革的調(diào)研，拓寬管理者的眼界，以戰(zhàn)略眼光了解信息，與時俱進。HIS和LIS系統(tǒng)的功能符合國家相關(guān)標準規(guī)范，能滿足醫(yī)院與臨床工作需要。在具有完善的HIS、LIS系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，其PACS和電子病歷系統(tǒng)更加完善，真正實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化電子病歷系統(tǒng)和全影像集成與信息共享。

二、探索做大單病種結(jié)算結(jié)余

單病種結(jié)算結(jié)余=∑單病種治療人次*（單病種限價一醫(yī)療業(yè)務(wù)成本），做大單病種結(jié)算結(jié)余要多治療人次，也就是做大工作量，單病種限價按政府非盈利定價，沒有商討的空間，降低醫(yī)療業(yè)務(wù)成本，醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必要因素有兩個，一是優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，二是良好的經(jīng)濟運行，前者以質(zhì)量安全為關(guān)鍵，后者以成本管理為基礎(chǔ)。要降低醫(yī)療業(yè)務(wù)成本：

1.提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為，在競爭上下功夫，避免非正常超支帶來的損失，盡量避免醫(yī)療糾紛，避免大處方和過度醫(yī)療。

2.做好口碑，人人相傳。特別是我們婦女兒童專科醫(yī)院，一個小孩來看病，陪同一大家族長輩，一個婦女或孕婦來檢查或生育，有長輩和親人探望，輻射性很大，可以爭取更大的市場份額，似“醫(yī)療工業(yè)部”的單病種限價流水線，讓醫(yī)務(wù)人員對業(yè)務(wù)更熟練，資源整合更好，效率更高，具有強大的競爭力來逐鹿外部市場。

3.控制藥品。藥品成本是醫(yī)院變動成本的主要構(gòu)成部分，是引起醫(yī)療成本高漲的重要因素。加強藥品管理，控制藥品采購價格，特別是貴重藥品，減少中間環(huán)節(jié)，實行省集中招標采購，選擇質(zhì)優(yōu)、價廉、療效好的藥品，降低存放、出入庫等環(huán)節(jié)的管理成本，減少藥品流通環(huán)節(jié)造成的浪費，規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為，按照臨床路徑規(guī)范診療，加大對醫(yī)務(wù)人員的用藥管理，實行處方評價制度，定期進行相關(guān)指標體系的考核，將藥品收入比例指標落實到各臨床科室，實施“總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整”的措施，逐步降低藥品收入占醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的比重。

4.控制衛(wèi)生耗材。控制衛(wèi)生耗材占比，降低醫(yī)療費用是醫(yī)改的目標，它是構(gòu)成醫(yī)療成本的主要因素，特別是高值耗材，讓科室每位員工參與衛(wèi)生耗材控制，每月在院周會上報告各科室耗材使用情況，與各科主任溝通，通過報告和溝通，實施有效的治理機制，使科室能夠接受整改建議，并與耗材管理較好的科室取得經(jīng)驗，建立完整完善的供貨商名單，增加耗材價格透明度，減少非收費耗材及限價耗材的使用，尤其是有替代用品時更應(yīng)該嚴格執(zhí)行，完善耗材的網(wǎng)絡(luò)化、信息化，做到信息通暢、真實、數(shù)據(jù)保真，減少庫存管理等方面的費用，節(jié)約流動資金的沉淀。

5.加強存貨管理。存貨積壓易引起保質(zhì)期過期或出現(xiàn)新產(chǎn)品時不用舊產(chǎn)品引起的衛(wèi)生耗材報廢。我院優(yōu)化物資的采購、驗收、進出庫、保管、領(lǐng)用流程，科室物資儲備量不超過一個月（特珠情況不超進二個月），物資領(lǐng)用清單上要有核算員簽名，否則總務(wù)科不辦理出庫手續(xù)，財務(wù)科不予報銷。

6.重視人力成本管理。重視人力成本管理是醫(yī)院加強成本管理的又一重要環(huán)節(jié)，我院人員經(jīng)費占總支出比例超出45%，定崗定編，合理配置人力資源，減少冗員成本支出，分流富余人員，減員增效，降低人員經(jīng)費支出。

7.控制管理費用。管理費用占總支出比率僅次于人員經(jīng)費的比重，控制和降低管理費用是醫(yī)院內(nèi)部管理的關(guān)鍵，管理的空間較大，杜絕浪費，精細化管理能產(chǎn)生明顯降低運行成本的效益。

8.加大工作量管理。針對病人的不同需求，拓展新的醫(yī)療服務(wù)模式，探索多個病種限價，提高業(yè)務(wù)工作量。

9.強化量本利分析，加強成本及結(jié)余管理。醫(yī)院雖說不以盈利為最終目的，以社會效益為主，不能完全以本量利分析進行醫(yī)院的盈虧分析，有些科室要保障醫(yī)院的整體運作，也為了保障醫(yī)療質(zhì)量，無法無盡擴張人均工作量，但進行本量利的保本分析是必須的，通過分析成本、收入與工作量之間的關(guān)系，從運行效率與效益方面提高資源利用效率，更好地為病人提高服務(wù)。

10.加強全成本核算。科室之間提供產(chǎn)品與勞務(wù)結(jié)算，以成本為基礎(chǔ)，供應(yīng)室每月準確歸集出各科領(lǐng)用的消毒物品及消毒費，促進科室全成本核算，為病種及項目核算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

11.加強內(nèi)部控制。多層次多方位管控成本，控制費用。

12.建立績效管理制度。合理設(shè)計薪酬方案、完善分配制度，績效不與收入掛鉤，與工作量和節(jié)約綜合成本關(guān)聯(lián)，只有做大做強業(yè)務(wù)量，全方位降低綜合成本，動態(tài)地將工作狀況和效果與績效掛鉤。

綜上所述，以單病種限價為契機，加強成本管理，打造節(jié)約型醫(yī)院。緩解日益緊張的醫(yī)患關(guān)系，維護人民醫(yī)院為人民的良好聲譽。

（作者單位：珠海市婦幼保健院財務(wù)科）