認清規模經濟的優勢與局限

李守強

規模經濟（economies of scale），又稱規模效應，是現代市場經濟中耳熟能詳的詞匯，即：當企業的產量規模達到一定水平后，由于各項生產要素的有機結合產生1+1>2的效應，生產成本下降，而經濟效益得以提高。

這個道理看似簡單，但深入探究，卻不簡單。規模經濟的產生需要特定的條件，也有其局限，我們格物以致知。

規模經濟建立不易

規模經濟不取決于企業的絕對規模，而是取決于市場份額、與競爭對手的差異。這一點不難理解，很多企業雖然資產規模很大，但往往過度多元化或沒有市場地位，自然無法形成規模效應。因此，如果企業要做大，就必須做強;如果不想要規模，一定要做精。大而不強，小而不精，都無法形成競爭優勢。

而規模效應的建立，需要有大量的固定成本和隨著產量等比例上升的可變成本。這些固定成本包括廠房、設備或者技術等資本投入，也包括大額廣告費用。隨著固定成本分攤到更大的銷量上，平均成本不斷降低。因此，銷量越大，企業的競爭優勢越明顯。對比之下，很多互聯網社交類企業則是輕資產，并不依賴固定資產，網絡效應更重要。

電商先驅亞馬遜既是零售商，又是互聯網公司，它將其競爭策略歸結為“飛輪效應”：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，能夠吸引更多的第三方銷售商，從而攤薄固定成本，降低價格。這源于創始人貝索斯關注長期的理念，亞馬遜從建立以來，一直以重資產投入倉儲物流和數據中心而聞名，使公司成為全美最大的線上零售商和云計算供應商。

截至2019年三季度，公司固定資產凈值高達677億美元，占總資產比例為34%;而市值相若的蘋果公司，固定資產凈值為374億美元，占總資產比例僅為11%。這反映出兩家公司對規模競爭優勢不同的依賴程度。

規模效應還需要與一定的客戶忠誠度相結合，才能產生持久的競爭優勢。如：在零售領域，好市多的會員制經營模式，亞馬遜模仿推出Plus會員制度;在可樂領域，可口可樂、百事可樂各有忠誠客戶，七喜始終是小角色……上述擁有忠誠客戶的企業，建立起較強的競爭壁壘，并且持續的保有自己的市場份額，獲得了長期持續的優秀回報。

同樣，國內的京東從3C業務起家，以自營業務的品質保障贏得眾多忠誠客戶，作為新進入者獲得了一定的市場份額以支持所需的基礎設施——像亞馬遜一樣重金投入倉儲物流設施，隨后京東擴展至全品類，像阿里巴巴這樣的先發企業最終發現，自己很難將其驅逐出去。

反之，如果沒有客戶忠誠度，新進入者一旦掌握相同的生產技術和資源，遲早會達到同樣的生產規模，市場將會變為紅海，最終是規模不經濟。比如彩電行業，既沒有客戶忠誠度，且技術處在迅速變化的過程中，隨時都有新進入者借助新技術革新切入進來，從上世紀90年代起，松下、長虹、康佳、TCL、海信、創維等傳統企業都曾各領風騷，近年來，樂視、小米等新興企業借助液晶電視紛紛切入，就連華為也虎視眈眈，來搶奪客廳流量入口……至今，行業價格大戰是常態，最受益的是消費者。

區域市場更易形成規模經濟

在區域市場，比大市場更容易獲得規模經濟。比如汽車玻璃，既存在運輸半徑，又需要固定資產投入，而且汽車主機廠對供應鏈的認證壁壘較高，更需要較長的測試時間，福耀玻璃汽車制造集群區域大規模建廠，“綁定”汽車廠，既獲得了規模優勢，又建立了進入壁壘。同理，水泥、啤酒等行業也是如此。

在零售行業里的有趣現象是，目前的知名零售巨頭很少是從大城市起家：沃爾瑪發跡于美國阿肯色州的平價超市，好市多起源于加州圣迭戈的倉儲批發俱樂部。沃爾瑪在發展過程中不斷向鄰近的州市擴張，最終建立起強大的規模效應。但沃爾瑪規模效應最好的時期，卻是在阿肯色州附近的幾個州擴張期間。原因是，隨著地域的擴張，不僅地理位置越發分散，而且沃爾瑪遭遇了其區域龍頭零售商的防御反擊，這逐步降低了其總體回報率。

同樣，在中國的北上廣深等一線城市，都沒有誕生一家優勢超市。大城市的市場雖然很大，但激烈的競爭、高企的成本，對超市企業來說都是不利的;企業難以在這里建立壁壘，保持較高的回報，并為擴張積蓄實力。以生鮮超市為例，業內有“南永輝、北家家悅”之稱，永輝從福建福州起家，家家悅從山東威海起家：永輝經營區域跨度比較大，但至今經營最好的區域卻依然是川渝地區，在一些大城市卻是虧損狀態;相比之下，家家悅的擴張采取步步為營的策略，首先在膠東建立高墻，隨后擴張魯西地區，如今在河北、安徽、江蘇等相鄰省份的臨近城市開始擴張，顯然，這樣會比永輝有更好的規模效應。

但是，家家悅的擴張也并非毫無問題，如山東各市的人口、經濟、文化相對比較均衡，也沒有同樣全省擴張的競爭對手，這有利于家家悅復制建立規模優勢，但家家悅到了其他省份，卻缺乏這樣優良的條件。如何保證較好的回報，這是家家悅后續需要解決的問題。

市場容量的急劇增長是規模優勢的敵人而非朋友;全球化，也可能是規模優勢企業的破壞者。首先，市場的急劇增長降低了新進入者為了生存所必須克服的障礙。其次，如果市場變成國際性的，規模將大大增加，規模經濟的優勢反而縮小。如20世紀中后期，全球性汽車市場規模急劇擴大，很多競爭者都達到了相似的規模。每家汽車品牌占有的市場份額都很小，規模經濟優勢比福特T型車時代卻大大下降;日系車憑借精密制造和低成本，反而對美國汽車形成沖擊。

增長擴張，對企業來說未必是好事;沒有質量的增長，最終是價值毀滅。企業戰略的首要是保護自己具有統治地位和豐厚利潤的市場，而不是揮霍巨資進入新的市場領域和強大的在位企業搏斗。比如燕京啤酒在北京大本營市場曾經占有很高的市場地位和規模經濟，但它并沒有優先鞏固好華北市場的地位，反而勞師遠征兩廣、福建等地區，競爭激烈，燕京不僅消耗了大量的精力，而且大本營也被雪花和青啤逐漸蠶食。

因此，規模優勢容易被緩慢侵蝕，需要不斷捍衛、積極保護。一旦競爭對手擴大了經營規模，它就縮小了和領先者之間的單位成本差距。最好的戰略是與挑釁的對手針鋒相對，以牙還牙;如果競爭對手降價、推出新產品，主導企業都應該迅速跟進。

20世紀50年代，百事可樂還比較弱小，但它開辟超市作為新的渠道，并且開發新的年輕人市場，可口可樂沒有做出及時反應，導致其一度失去了這塊市場份額，眼睜睜看著百事崛起。

2017-2019年，奧克斯空調借助線上新渠道和低價格，出貨量迅猛增長，一度躍居行業第三位。此時，格力電器對奧克斯空調的反擊最為猛烈，采取舉報產品問題，主動發起價格戰;近期，格力董事長董明珠說在反擊過程中被美的和海爾“放鴿子”。這點不難理解，三大白電巨頭，只有格力高度依賴空調業務，這是它的最大利益。

新市場更易逆襲

新時代變革、新應用市場出現，是“失意者”開辟新戰場、迅速建立規模優勢逆襲的絕佳機會。在20世紀90年代，微軟和英特爾組成強大的wintel聯盟，在PC時代，構建起強大的規模經濟和進入壁壘，占據了90%的市場份額。在PC時代，ARM公司、蘋果等公司始終是個“失意者”，雖然蘋果憑借良好的設計和穩定的系統贏得了部分忠實客戶，但無論它們怎樣努力，都無法找到突破口建立屬于自己的競爭優勢。

直到2007年，時代發生更替，進入移動互聯網時代。蘋果公司推出了第一代iPhone、搭載ARM芯片，IOS系統開發綁定在ARM設計的指令集上;隨后，谷歌推出Android系統也是基于ARM指令集。從此，ARM公司奠定了自己在智能手機市場的霸主地位，市場份額高達85%以上。蘋果憑借iPhone的全球風靡成功推行了自己的IOS系統，并帶動iPad、Macbook筆記本的暢銷。然而，這一切在PC時代，蘋果是不可能做到的，無論其系統還是產品。

微軟和英特爾因為大意等各種原因，一起錯失了智能手機時代，坐看曾經的“小弟”建立起如同他們自己當年一樣的規模經濟。同樣的逆襲發生在光學、聲學等傳統領域，微型手機鏡頭和聲學部件都是傳統巨頭所不屑的領域。在快速增長的移動設備市場，催生了大立光、舜宇光學、歌爾聲學、瑞聲科技等新勢力的崛起。