提高現代高新制造企業財務管理水平的思考

黃 淵

制造業是帶動我國經濟迅速增長、全面發展的關鍵產業，而且制造業的發展對國內經濟的總體發展態勢也具有重要的影響。現代高新制造企業，作為實現現代化管理和制造水平，產品又具有高新技術特征的企業，為了更好地發展，提升經濟的發展速度，穩固自身的市場地位，獲取更多的經濟收益，在企業發展戰略重新做了定位，在資源投入和管理變革上做了很多嘗試，推進基于全面預算的資源配置，深化基于產品競爭的全流程管理，加強面向行動將復雜的經營活動信息進行提取、解構和分析提供決策支持，促進企業的均衡發展。

一、現代制造企業財務管理的作用及發展

首先，現代高新制造企業作為一個全價值鏈發展的典型代表，生產經營活動已不單純是制造為主的簡單活動，而是涉及到研發、制造、銷售、服務、品牌推廣等較為復雜的活動，勢必需要進行各方面的投入均衡，并有效控制風險，全面預算管理是一個重要的舉措。

其次，從現代制造企業的發展來看，以高技術含量高附加值的產品競爭意味著在新產品投入以及產品在市場上的競爭能力至關重要，這也決定未來持續的增長潛力，通過財務管理介入到產品開發過程中，并進行持續的降本或者成本管理行為，提高研發的投入產出。

最后，隨著財務管理工作在各項生產活動中的應用和滲透，只有保證良好的財務管理模式運作才有利于企業的信息收集和決策制定，為決策者提供大量的數據，為企業的發展以及決策的制定奠定基礎，同時信息化的推進，財務分析具有更好的發展空間。

以A制造企業為例，其主要以低壓配電及工控電器、智能儀表、電源電器、變頻器、高壓電器、建筑電器等設備的研發、制造、銷售、產品解決方案和技術服務。在企業的管理和發展中，管理人員較早認識到財務管理的重要作用，因此在企業發展中增加一些新的財務管理手段，逐步建立和完善財務管理體系來適應現代制造業的典型特征，而在這個過程，如何在現代制造業中提高財務管理水平帶來一定的借鑒意義。

二、現代高新制造業企業財務管理工作的提升對策

我國現代高新制造企業對財務管理工作中的要求高于其他類型的企業，傳統的財務管理要求滿足不了企業發展，因此必須要加強對財務管理工作的重視，要有體系性的對策，提升財務管理質量，促進企業的健康、可持續發展。

（一）推進全面預算管理，提高資源配置水平

全面預算管理指把戰略計劃轉化為標準化的價值系統，確定資源配置通過預算的執行、控制、業績評價、反饋與獎懲機制，保證戰略目標的實現。應該說全面預算管理相當于對企業的發展畫了個全景圖，資源的配置跟戰略目標結合起來，能夠更清晰、更準確地去規劃企業發展。一個傳統制造企業向現代高新制造企業轉化的一個重要特征就是要建立清晰的企業發展戰略，從而能協調企業經營各個環節的發展重點，而全面預算管理正是建立在戰略的基礎上對企業有限的資源進行管理和配置。雖然資源配置是整個公司層面的事情，但財務通過主動構建全面預算管理體系，發動公司各個系統和各個層面積極參與到財務主導的預算工作來，從而全過程、全方位和全員參與。作為現代高新制造企業來說，全價值鏈的特征意味著公司的產銷平衡，產品線規劃（研發和生產線），品牌推廣諸多方面需要平衡，在構建全面預算管理體系的過程中，財務管理在其發揮的作用在：

首先，將戰略-經營計劃-行動方案用財務的語言進行整合，優化預算流程。根據戰略細化經營計劃管理，根據企業核心能力明確歸口管理部門來實現能力口內的資源分配優化，財務部門根據公司整體指標確定各業務能力口的預算包，實現能力口間的資源分配優化。其次，通過一定的財務管理手段增加預算準確度，增加驅動因素進行預測，通過標準成本和標桿指標對預算準確性進行檢驗，通過滾動預算即使進行調整，通過預算系統減少手工操作，以預測模型為基礎統一預算編制中的基本假設，減少不必要的主觀判斷。再次，建立以預算責任目標為基礎的獎懲機制，對責任中心進行全面的考評，通過財務指標和非財務指標等多種形式的指標，形成綜合評價。

最后，要建立全面預算文化。財務部門通過軟硬兩個手段促進預算文化的確立，利用信息化手段推讓系統自動控制預算，超預算的部分無法提交、產出與投入動態配比，同時加強預算文化的宣傳，通過年度溝通、月度調整和財務部門通過分析給出的預算建議，讓每一個管理者有全面預算的意識，每個決策是否與戰略匹配，是否有預算，資源投入后是否能達到預期的效果等。

（二）深化產品競爭的全流程成本管理，提高成本管理水平

1、利用目標成本管理加強研發產品管理和投入產出

在具有高新技術、高附加值的產品中，80%的成本在研發階段就已經決定，因此在進行全流程成本管理過程中應該對設計和籌劃產品的成本進行策劃，要對產品的目標成本、可行性、材料預算進行全面考慮，而財務人員可以從財務、成本的視角，設立類似于研發財務BP的崗位，全程參與新產品研發到上市及后續的成本改善。研發的流程包括了需求調研、立項、設計認證、工業化認證、量產五個階段，目標成本管理貫穿了全過程，從需求調研開始，根據概念初步分解目標成本，到研發的立項階段根據規格分解目標成本，在設計認證階段可以進行成本結構的設計、工業化認證階段的成本改善、量產后的持續降本計劃，明確產品設計階段的成本，使產品設計的成本等于目標成本的售價與企業制定的盈利目標的差額，還可以反向評估研發投入的回報率。

2、利用作業成本法加強產品制造過程中的成本管理

制造型企業成本管理的重要階段是產品的生產階段，在這個階段中可以較好實現產品的功能，因此需要優化產品的生產技術，降低企業生產產品的計算成本。企業可以采用作業成本法來對生產過程中的產品成本進行核算，通過作業成本可以為優化和控制成本工作提供科學合理的數據，細化了產品的成本管理工作，減少了產品在生產環節中的一些不必要的損失，企業在對生產過程中產品成本目標設定過程中，要結合企業自身生產產品的水平和成本，嚴格把控產品制造過程中的成本。

3、利用估時作業成本法優化復雜化管理成本

作為全價值鏈的公司經營越趨復雜化，復雜化帶來了巨大的管理成本，包括了產品銷售后的服務成本、價值鏈里的輔助流程成本等，而這些成本，都屬于無形的成本，而無形的成本更多地表現在時間上的成本，而利用估時作業成本法，建立以估計的時間為驅動的簡化作業方程式，評估在哪個環節的成本較高，進而改進作業和正確評估訂單、產品的全流程管理成本。

（三）加強面向行動的財務分析，提升決策支持水平

傳統的財務分析，更多地是站在企業外部人的角度，根據財務報告進行財務指標的分析，進而提出建議，而對于經營復雜化，傳統的財務分析很難提出針對性的建議。而面向行動的財務分析，指通過財務數據對公司過去的財務狀況、經營成果及未來前景進行評價，分析的結果需要對公司的經營活動產生指導作用，對經營過程中出現的問題要予以預警，為公司的決策提供具體的行動建議，財務分析不再拘泥于指標數據，因為指標數據往往比較綜合，有可能會掩蓋局部真相，關注公司政策、經營活動比只關注指標數據更為重要，當了解到實際的經營狀況出現異常的情況下，應當放棄指標的分析結果，而是對指標進行分解到具體經營的數據，深入分析。現代企業不斷提高的自動化和信息化，更是為經營數據的采集帶來了極大的便利性和準確性。

結語

綜上所述，作為未來國民經濟中堅力量的現代高新制造企業具備了很多典型性的特征，針對這種情況企業必須要加強財務管理，提升企業的管理水平，實現對企業全局管理能力的提升，使企業能夠合理配置資源，做好管理的使用和調配，優化成本管理，保證企業的產品競爭力，通過財務分析提升決策水平，促進企業得到更好的發展。