多元化企業集團內部控制對策建議

宮 婷

引言

多樣而復雜的管理對象是多元化企業集團的特點，因而在管理工作開展當中，局部與整體、個人與集體這兩類由于利益而引發的對立沖突并不鮮見，并且其表現形式更為復雜和多變。哪怕是在沒有任何利益沖突存在的情形之下，管理者也面臨著怎樣使決策制定更加科學和決策執行更加有效這兩方面的難題?；诖?，內控制度的科學設計和有效實施就變得非常必要。因而，筆者認為多元化企業集團可以從下述四個方面出發，著手進行內部控制的完善工作。

一、進行企業治理結構的進一步完善工作

（一）提升建設約束和激勵董事會機制的力度

董事會是最終對內部控制工作有效性負責的機構。假如一個企業集團以國有產權為主體，那么董事會就是政府的代表，就是對國有資產進行監督管理的職能部門，而科學的約束機制和激勵機制的制定和實行，則起著很好的約束和激勵董事的作用。這使得企業集團的價值目標的實現和合規經營與否和董事會當中每一位成員的切身利益緊密的結合在了一起。因而，董事會這一部門的工作積極性和熱情才能夠充分地發揮出來，進而極大地激發其高度重視企業集團的內部控制建設這一重要的工作。

（二）提升建設分權制衡組織機構的力度

在企業集團的董事會之下設立全面預算管理、投資審核、薪酬考核以及審計等四大委員會。為了達成企業內部審計工作更具獨立性并將自身所具有的監督作用充分的發揮出來的目的，應該注重董事會領導企業集團內部審計機構力度的提升工作。除此之外，經董事會主導預算決策、薪酬決策、投資決策等一些非常重大的決策，最終使得經理層與董事會之間的相互制衡機制可以逐步建立和發展起來，使得企業集團可以向良性可持續方向發展[1]。

（三）降低高級管理人兼任董事會職務的總數

國有多元化企業集團治理結構當中的缺陷有些就是由于高級管理人兼任董事會職務總數過多所帶來的內部人控制而引起的。為很好地免除這一問題的存在而造成的不良影響，在董事會組成人員的選擇工作當中，應該采取的有效措施是盡可能地將高級管理人兼任董事會職務人數減低。上市公司當中的獨立董事制度是一些非上市公司可以進行考慮和借鑒的。

二、進行信息生成和溝通機制的有效建立工作

（一）進行收集信息范圍的明確

多元化企業集團與單一化的企業在組織結構上相比較而言，前者由于多層級化以及經營的復雜化特點的存在，因而其所處的信息環境更為復雜、多變。相對而言在收集信息工作當中，也要投入更多，基于此，根據內部控制工作的實際目標，來使得收集信息范圍的確定更具科學性和合理性，進而使得生產投入也更具經濟性和必要性。筆者認為下述六個方面應該是多元化企業集團開展收集信息工作的重點內容：其一，每一項決策制定和執行程序的科學性；其二，確定銷售目標依據的充分性；其三，每一類資源投入產出的合理性；其四，使用資金的安全高效性；其五，配置資源的優化性；其六，經濟環境發展和變化的整體趨勢以及特點。

（二）提升收集與處理信息的力度

收集信息的渠道主要分為外部渠道和內部渠道。外部渠道指的是從媒體網絡、市場調查、有業務往來的企業、社會上的中介機構、行業協會組織以及相關的監督管理部門多種渠道進行信息的獲??；內部渠道則指的是從專項調研報告、財會資料以及經管資料當中進行信息的獲取。除此之外，多元化企業集團還應該通過舉報、舉報人保護等制度的建立，對企業集團當中的全體工作人員對于舉報投訴的參與進行大力的鼓勵。還應該通過信息系統的開發和利用來促進多元化企業集團信息處理能力的大幅度強化和提升，通過最新信息技術的應用來達成集成和共享信息的目的[2]。

三、進行責任單位控制力度的大幅度提升工作

（一）進行責任中心的科學定位

多元化企業集團一般是從權力的集中和分散角度出發，來對責任單位的定位進行確定。具體來說，責任單位主要根據是否具有獨立法人地位來進行劃分。不具有的責任單位，一般被定性為利潤中心或者是費用中心，不論是從管理實踐上來講，還是法律上來講，可操作性都較強，因而也有助于總部有效控制這一部分不具有獨立法人地位的責任單位；具有獨立法人地位的責任單位，則一般被定性為利潤而非投資中心，來施行管理，因而應該應用和法律規范相符合的比較恰當的方式方法。直接指導子公司的投資決策工作，使得總部對于子公司的控制力度得到進一步的強化和提升，在大多數時候也是一種具有傾向性的選擇對于承擔大量風險的投資者來說。由于集團總部會委派人員來構成下屬子公司的董事會成員班子，總部的要求一般會在董事會的決策當中有所體現，因而這是一種可行性極強的方式。

（二）進行全面預算管理工作的實施

通過全面預算管理工作的實施可以有效的促進多元化企業集團預算控制力度的進一步強化和提升。因而應該制定并實施相關的管理制度，在充分掌握自身所擁有的各類生產要素的基礎之上，具體包括人財物和技術等，基于企業發展戰略，對各個責任單位的每一項收入指標和成本費用指標的確定工作進行指導，進而最終達成將各個單位每一年度的利潤目標確定下來的工作任務。值得注意的一點是：集團總部當中的相關職能部門應該直接指導具有獨立法人地位責任單位的預算編制工作，落實工作則屬于董事會的工作范疇，當預算下達之后，應該對其實際執行的全過程進行嚴密的監督，借助績效考核制度的實施，可以使預算約束得到進一步的強化。除了將利潤指標、總體收入指標以及成本指標一起納入設計績效考核制度的實際工作當中，還應該考慮把一些具有重要意義的成本費用指標或者是單項收入指標也納入其中[3]。

（三）進行責任單位資金管理力度的強化

具體有三種進行責任單位資金管理力度強化的基本方式；其一，財務公司的成立，多元化企業集團下屬的各個責任單位可以和這家新成立的財務公司之間往來資金；其二，結算中心的成立。多元化企業集團下屬的各個責任單位可以輕松的經這一新成立的結算中心來達成收付資金的目的；其三，單獨資金管理系統的建立。這一新建立的系統，可以達成統一管理與實時監控多元化企業集團下屬的各個責任單位資金賬戶的目的。此外，單位資金集中化管理力度得到強化的同時，也有助于資金安全性的加強、資金使用效率的提升、以及銀企、各個責任單位間的對賬功能的強化。

四、進行內部控制報告制度的建立工作

公司制的多元化企業集團著手進行審計委員會的成立工作，該委員會主要對董事會負責，具體的工作任務是對內部控制監督程序的設計工作進行指導，并就內部控制執行當中所出現的一些問題，如內部控制工作有哪些階段性的重點內容；是否有合理保證來保障實現內部控制工作目標；假如不存在合理保證，有哪些原因和完善措施；內部控制環境具體出現了哪幾種變化，怎樣對內部控制進行重新的設計和執行來對環境變化加以應對等作出定期性報告。如有需要，該委員會可以通過外聘一些專家，將從專家處得到的與內部控制有關的咨詢內容和具體建議應用于內部控制工作的完善上[4]。

五、結束語

本篇文章，首先從提升建設約束和激勵董事會機制的力度、提升建設分權制衡組織機構的力度、降低高級管理人兼任董事會職務的總數這三個方面對進行企業治理結構的進一步完善工作作了詳盡而仔細的探析，其次從進行收集信息范圍的明確、提升收集與處理信息的力度這兩個方面對進行信息生成和溝通機制的有效建立工作作了詳盡而仔細的探析，再次從進行責任中心的科學定位、進行全面預算管理工作的實施、進行責任單位資金管理力度的強化這三個方面對進行責任單位控制力度的大幅度提升工作作了詳盡而仔細的探析，最后簡要分析了進行內部控制報告制度的建立工作，以期提供一些可供借鑒的實例，促進多元化企業集團內部控制力度的大幅度提升，以此來實現企業的良性可持續發展。