品牌全球化進(jìn)程中的商業(yè)模式研究

文/甘雨辰，中豪律師集團(tuán)(四川)事務(wù)所

我國(guó)企業(yè)品牌全球化會(huì)面臨更復(fù)雜的形勢(shì)和更嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，再加上我國(guó)產(chǎn)品升級(jí)以及我國(guó)工業(yè)2.0策略的提出，需要我國(guó)企業(yè)樹(shù)立起良好的品牌，以順應(yīng)我國(guó)工業(yè)2.0的政策以及產(chǎn)品升級(jí)。

我國(guó)企業(yè)品牌全球化會(huì)面臨更復(fù)雜的形勢(shì)和更嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這就要求我們進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，不但在縱向?qū)Ρ壬夏軜O大提高效益和降低生產(chǎn)成本，在橫向?qū)Ρ壬弦灿袊?guó)際對(duì)比優(yōu)勢(shì)。我國(guó)企業(yè)數(shù)量大，規(guī)模和發(fā)展階段也不同，就在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈條中地位也不盡相同，在品牌定位和發(fā)展策略上也各具特點(diǎn)。經(jīng)過(guò)這幾年激烈的企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)不少企業(yè)都先后創(chuàng)新商業(yè)模式，創(chuàng)造出幾種新商業(yè)模式，讓企業(yè)品牌能夠走的更遠(yuǎn)、更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文對(duì)華為、朗逸汽車等幾家深具代表性企業(yè)作為研究案例，對(duì)其商業(yè)模式案例進(jìn)行深入探討，來(lái)剖析出相同階段汽車企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持得到發(fā)展路徑，為今后國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌全球化定位奠定好道路。

1 創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式

1.1 重組國(guó)際化營(yíng)銷體系

塑造知名品牌的基本原則在于應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建起同顧客形成親密往來(lái)聯(lián)系的營(yíng)銷系統(tǒng)架構(gòu)。由此一來(lái)，公司則能夠通過(guò)本身具有的營(yíng)銷隊(duì)伍，面向廣大消費(fèi)者宣傳其品牌宗旨與理念。從而有助于樹(shù)立品牌在全球范圍內(nèi)的宏觀整體價(jià)值形象，博得廣大全球消費(fèi)者的芳心。中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)建國(guó)際知名品牌時(shí)，必須在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)創(chuàng)建一支直接接觸顧客的營(yíng)銷隊(duì)伍。純粹依賴中間商或經(jīng)銷商的作法，是創(chuàng)建知名品牌的大忌。這也是中國(guó)雖為世界貿(mào)易大國(guó)，卻不是品牌大國(guó)的根源之一。中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期依賴國(guó)際貿(mào)易中間商從事產(chǎn)品出口，而不是通過(guò)創(chuàng)建自己的營(yíng)銷隊(duì)伍，從事品牌經(jīng)營(yíng)。相反，美國(guó)不是出口大國(guó)但卻是品牌強(qiáng)國(guó)。因?yàn)閲?guó)際貿(mào)易中間商關(guān)注的是短期銷售與盈利，不會(huì)關(guān)注品牌創(chuàng)建和維護(hù)。

在全球營(yíng)銷組織當(dāng)中選擇哪一種途徑，不同企業(yè)單位的目標(biāo)各不一樣。但日益增多的企業(yè)選擇了集權(quán)與分權(quán)的兩者結(jié)合。原因在于，“有效的全球性品牌管理應(yīng)從全球的高度上來(lái)發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會(huì)”，“不加指引和管理地讓各地市場(chǎng)獨(dú)立制定品牌策略必然會(huì)導(dǎo)致全球業(yè)績(jī)平庸，品牌易受攻擊”，但是這是一把雙刃劍，不同國(guó)家的市場(chǎng)存在懸殊與差距，計(jì)劃性程序需要為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)管理者們留足充分的空間與自由度。所以，健全的全球品牌管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)接受與認(rèn)可“契約下的無(wú)限自由”，全球營(yíng)銷存在統(tǒng)一的局勢(shì)，同時(shí)也存在變數(shù)。總之，品牌管理需要基于制定國(guó)際化品牌規(guī)劃模式的先決條件下，特殊指定品牌策略在落實(shí)的過(guò)程中，哪些特定范疇是硬性指標(biāo)，而哪些是軟硬指標(biāo)可以靈活調(diào)整。基于兩者的結(jié)合與融合，構(gòu)建一種完善健全的制度，將國(guó)際化品牌策略同不同區(qū)域國(guó)家的品牌策略充分有機(jī)結(jié)合。首先，確保品牌核心價(jià)值定位沒(méi)有動(dòng)搖，這是品牌發(fā)展成為全球品牌的必要條件;另一方面，依據(jù)各地不同消費(fèi)者的不同需求，對(duì)品牌外延要素進(jìn)行調(diào)整，以便使品牌為消費(fèi)者所接納。

1.2 差異化品牌營(yíng)銷

品牌的定位并不是胡亂定位，而是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，產(chǎn)品特點(diǎn)、品牌形象特點(diǎn)，結(jié)合消費(fèi)者和目標(biāo)群體進(jìn)行有依據(jù)的定位，確立一個(gè)品牌的定位依據(jù)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行開(kāi)展：第一，品牌的定位是為了讓消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)生感知，否則品牌定位將毫無(wú)價(jià)值，也就是說(shuō)品牌定位是要在消費(fèi)者之間建立品牌的聯(lián)系，在其心中刻下烙印。主觀層面的品牌定位容易脫離實(shí)際，其最終的定位成果也是失敗的。第二，品牌的定位要基于企業(yè)的自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。品牌的優(yōu)勢(shì)是品牌的基礎(chǔ)和依托，也是品牌得以延伸和定位的根基所在，脫離實(shí)踐的品牌定位會(huì)導(dǎo)致公眾對(duì)其產(chǎn)生認(rèn)知上的偏差，最終使得企業(yè)失去市場(chǎng)，失去用戶。最后企業(yè)的品牌定位要突出品牌的優(yōu)勢(shì)，將品牌的獨(dú)特之處打造出來(lái)，讓企業(yè)明白競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是企業(yè)的生存之道。

2 完善企業(yè)品牌監(jiān)管機(jī)制

眼下在中國(guó)企業(yè)品牌國(guó)際化管理的各項(xiàng)機(jī)制當(dāng)中，多頭審批管理也是較為顯著的一種現(xiàn)象。眼下，牽涉到本土企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的管理部門具體為商務(wù)部、國(guó)家發(fā)改委、國(guó)家外匯管理局、央行、財(cái)政部、國(guó)資委、下級(jí)政府機(jī)關(guān)以及對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)部門，根據(jù)各自的職責(zé)領(lǐng)域來(lái)分配義務(wù)，分成不同層次來(lái)控制企業(yè)涉外貿(mào)易的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在目前的管理體制當(dāng)中，不同級(jí)別的部門從職能的角度出發(fā)有所重疊，并且職責(zé)義務(wù)的范疇領(lǐng)域存在交集。不同責(zé)任方從各自的職責(zé)義務(wù)出發(fā)，通過(guò)設(shè)計(jì)以及出臺(tái)各自的措施途徑，而且也非常急需具有權(quán)威的部門來(lái)管理以及監(jiān)督所有下屬部門，在實(shí)踐的過(guò)程中往往一盤散沙，并且沖突矛盾屢見(jiàn)不鮮。同時(shí)，隨著經(jīng)辦的部門不斷增多，導(dǎo)致審核批準(zhǔn)的流程復(fù)雜，拖延時(shí)間，也大大約束了企業(yè)走品牌國(guó)際化的路線速率。所以，國(guó)家應(yīng)出臺(tái)相應(yīng)的有利于企業(yè)品牌國(guó)際化的利好政策，將這些繁瑣復(fù)雜的手續(xù)充分從簡(jiǎn)，縮減審核批準(zhǔn)的冗余內(nèi)容，同時(shí)將審核批準(zhǔn)的信息、各項(xiàng)環(huán)節(jié)以及指標(biāo)透明公開(kāi)化，愿意承擔(dān)被監(jiān)督的義務(wù)與責(zé)任。本土企業(yè)品牌國(guó)際化管理系統(tǒng)機(jī)制若希望取得長(zhǎng)足穩(wěn)定的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)深層次指明不同下級(jí)部門的義務(wù)職責(zé)范疇領(lǐng)域，從而將此系統(tǒng)機(jī)制變得更為完善健全，國(guó)家政府也可以考慮創(chuàng)建單獨(dú)一體化的監(jiān)督部門，屬于第三方監(jiān)督管理部門不受其他干擾，從側(cè)面的角度來(lái)一致部署與統(tǒng)管和監(jiān)督本土一切企業(yè)的涉外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。本土企業(yè)品牌國(guó)際化管理委員會(huì)需要充分地配合金融機(jī)構(gòu)、國(guó)資委、財(cái)政機(jī)構(gòu)、駐外使領(lǐng)館等部門并有效通過(guò)全面的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，來(lái)大力支持本土企業(yè)走品牌國(guó)際化的正確道路。本土企業(yè)品牌國(guó)際化總而言之目的在于促使我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)發(fā)展以及人民的生活水平不斷提升，因此，眼下的當(dāng)務(wù)之急在于不斷改革健全企業(yè)國(guó)際運(yùn)營(yíng)的第三方監(jiān)督機(jī)制。面向已經(jīng)接受品牌國(guó)際化的國(guó)家級(jí)企業(yè)單位，國(guó)資委需要起到企業(yè)出資人的帶頭作用，正確的指導(dǎo)與引領(lǐng)企業(yè)的國(guó)內(nèi)總公司不斷發(fā)展。財(cái)政部需出臺(tái)對(duì)應(yīng)的綜合財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)機(jī)制，統(tǒng)一管理跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而且需要加強(qiáng)重視投資主體的責(zé)任制與投資項(xiàng)目法人責(zé)任制，切實(shí)保障企業(yè)能夠肩負(fù)起國(guó)有資產(chǎn)不縮水反而增值的重?fù)?dān)。針對(duì)走向品牌國(guó)際化的民辦以及股份制公司，需要結(jié)合企業(yè)上級(jí)位置的負(fù)責(zé)單位采取即時(shí)同步的監(jiān)管的方案措施，嚴(yán)格杜絕資本流失。同時(shí)，加大力度充分重視品牌國(guó)際化運(yùn)營(yíng)企業(yè)的年度審批工作與駐外使領(lǐng)館對(duì)目標(biāo)國(guó)家集團(tuán)單位的充分掌控，同時(shí)圍繞投資的詳細(xì)具體額度，來(lái)判斷目標(biāo)對(duì)象單位企業(yè)與資金項(xiàng)目規(guī)模的大小，大力出臺(tái)與之對(duì)應(yīng)的法律法規(guī)以及獎(jiǎng)懲制度，切實(shí)維護(hù)保障來(lái)自本土的監(jiān)督與管理能夠有所效果。

3 構(gòu)建全球品牌管理組織體系和制度體系

制定品牌所涉及的管理方案途徑，也就是理清品牌所有權(quán)與使用權(quán)，理清各部門、下屬分公司在此過(guò)程中的職責(zé)義務(wù)內(nèi)在聯(lián)系;設(shè)計(jì)與出臺(tái)品牌資產(chǎn)管理的方案措施，并加大力度維護(hù)管理品牌的商標(biāo)注冊(cè)工作與品牌的向外拓展，切實(shí)保障其資產(chǎn)的安全性以及不縮水;制定品牌預(yù)算管理方案，就是將企業(yè)品牌管理每年的決策方案同其資源配置通過(guò)預(yù)先估算來(lái)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)化，并加以詳細(xì)的行為去分析與判斷可能性較大的目標(biāo)，在預(yù)算的基礎(chǔ)上充分保障維護(hù)以及加速公司品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源被充分合理的開(kāi)發(fā)利用;制定品牌細(xì)節(jié)辨認(rèn)管理方案，簡(jiǎn)而言之，是針對(duì)企業(yè)品牌在方針策略當(dāng)中所形成的品牌標(biāo)識(shí)，品牌形象與企業(yè)口碑等方面的合理使用在制度層面加以管理與監(jiān)督，從而保障品牌戰(zhàn)略能夠順利得以彰顯:設(shè)計(jì)與出臺(tái)品牌災(zāi)難應(yīng)急措施，并加大力度來(lái)監(jiān)督維護(hù)與管理品牌危機(jī)，出臺(tái)品牌危機(jī)預(yù)防系統(tǒng)機(jī)制以及應(yīng)急處理方案，并在出現(xiàn)緊急品牌災(zāi)難的時(shí)候，切實(shí)加強(qiáng)好善后處理工作。

4 招聘國(guó)際化人才

招聘贊同與認(rèn)可企業(yè)核心文化的人才。世界頂級(jí)品牌離不開(kāi)一群出類拔萃的員工，世界上所有出色優(yōu)秀的產(chǎn)品與企業(yè)品牌，除了產(chǎn)品與服務(wù)本身的特色之外還離不開(kāi)其管理機(jī)制各方面的健全與到位性。那么，企業(yè)同下屬之間，也就出現(xiàn)了個(gè)性化色彩以及氣質(zhì)的達(dá)成默契與彼此融合，這樣對(duì)于其打造優(yōu)質(zhì)的品牌有很大益處。舉世聞名的企業(yè)往往都能夠選拔同公司核心理念相贊同與認(rèn)可的人才。如北美西南航空的在重金納賢的過(guò)程中，所注重的在于“聘用吻合于企業(yè)文化的下屬，接著對(duì)于他們的技能進(jìn)行全面提升”。現(xiàn)階段，在企業(yè)招聘下屬的過(guò)程中，實(shí)行培訓(xùn)期優(yōu)勝劣汰制度的企業(yè)不斷遞增，并從層層選拔中挑選出了真正適合其本身的下屬人員，而且這些人才也是真正對(duì)企業(yè)效忠度較高的，而且人才流失比例也是超低的。