EPC總承包條件下國際項目成本控制淺析

文/劉洪彪，中國電建集團山東電力建設第一工程有限公司

1 EPC工程總承包項目成本管理風險

1.1 承包商風險

站在承包商的角度，成本管理風險包括：①對項目環境不了解。由于缺少全面的調查工作，沒有發現成本風險隱患，影響后續施工，導致人力、管理成本增加。②在工程設計、設備采購上沒有主動權。③設計、采購、施工協同風險。工程建設中，要求設計、采購、施工三個環節共同推進，一方出現問題，就可能造成停工，因工期延誤增加成本。④現場組織管理不完善。由于人力、材料、設備的配置不合理，技術交底和安全交底不到位，就會影響前后工序的銜接，導致成本增加。

1.2 業主方風險

站在業主方的角度，成本管理風險包括：①業主提出的變更設計或要求，總承包商無法進行索賠，就會增加成本。②業主提供的資金沒有及時到位，會對工程施工造成延期風險;或者在施工期間，人工費、材料費、分包價格上漲，增加了成本負擔。③業主沒有嚴格履約，在征地拆遷、場地建設、水電供應上，沒有提供良好的條件，也會增加項目成本。

1.3 外部環境風險

外部環境風險，主要涉及稅率、匯率、通貨膨脹等。第一，以境外EPC工程總承包項目為例，隨著建設周期延長，匯率風險相應增高，因人民幣增值、美元到賬滯后，會造成較大損失。第二，稅率風險的形成，主要是不同地區的稅收政策差異引起的，例如部分地區免除了增值稅銷項稅額，導致這部分款項無法彌補。第三，通貨膨脹的形成，和國際經濟環境變化相關，尤其是施工周期較長的工程，可能導致人工、材料、設備成本變化。

2 EPC工程總承包項目成本管理問題

2.1 收益最大化問題

成本管理的終極目標，就是獲得經濟收益的最大化，前提是保證項目價值鏈的完整性。而在實際管理中，容易忽視一些因素，例如：①工程總承包的范圍和內容;②項目工期拖延帶來的違約，或提前完工帶來的獎勵;③項目提前運行的利潤分配情況;④企業的形象和信譽等。其中一個因素沒有考慮在內，就會影響成本管理工作，繼而影響預期收益。

2.2 動態管理問題

工程建設是一個動態過程，因此成本管理也要遵循動態性原則，實現管理的全面性和全過程。實際管理中，既要實事求是、不斷創新，完善管理方案;又要對相互關聯的項目進行分析和管理，保證管理的精細化。EPC工程總承包項目的成本管理，要求各個部門、各個管控點協調起來，以便及時發現問題、及時糾正調整，從項目規劃開始，至竣工驗收為止，均要納入成本管理范圍內。而在實際管理中，由于管理意識薄弱、方法陳舊，難以保證管理的動態性和全面性。

2.3 價值鏈問題

簡單來看，項目價值鏈是由工程前期、工程實施期、工程后期三個階段組成。其中，工程前期成本的關鍵控制點，是實現項目毛利的最大化;工程實施成本的關鍵控制點，是對總包合同、分包合同加強管理;工程后期成本的關鍵控制點，是及時清收尾款、提高業主滿意度。然而在實際管理中，管理人員大多將重點放在工程實施環節，忽視了工程前期策劃、工程后期評價。在EPC工程總承包項目中，成本管理不是成本核算，應該以各項經濟指標為對象，開展成本預測、計劃落實、結果評價等內容。

3 EPC工程總承包項目成本管理措施

3.1 開展市場調研

EPC工程總承包項目的成本風險較多，要求總承包商做好準備工作，開展市場調研工作，了解項目環境，及時識別成本風險因素。例如：評估預見性的費用成本，明確合同價格中不可預見的費用。結合以往管理工作，如果投標人沒有對市場風險、項目風險進行評估，簽訂合同后一旦出現風險，就會導致成本增加，影響成本管理效果。因此，總承包商必須開展調研工作，并對調研結果進行評估，以便明確合同風險、定價風險，為成本管理工作打下基礎。

3.2 實行限額設計

限額設計的核心，就是利用投資估算。可行性研究報告，對初步設計方案進行控制;然后利用初步設計成本概算，對施工圖設計和施工方案進行控制。具體操作上，以批準后的投資估算控制整體工程資金，從中計算出工程總成本;然后將總成本分解為多個項目的投資測算。限額設計期間，既要滿足設施的使用功能，又要減少設計變更，避免后期施工超出預算范疇。結合管理實踐，關鍵是對成本進行分解，明確設計原則、標準，從而降低項目成本。

3.3 審核設計變更

設計變更和工程簽證，在實際施工中不可避免。一方面要求總承包商和設計單位、施工單位加強溝通交流，落實圖紙會審、設計交底等工作;另一方面也要和業主方溝通，明確設計意圖，避免出現誤解。出現設計變更后，應該審核變更內容是否合理，復核工程量的準確性;執行變更時，加強監督和控制。舉例來說，分包人提出簽證申請，首先由專業人員審核簽證范圍，按照規范流程簽證;然后經各個參建方進行確認，根據合同內容核算簽證工程量。

3.4 增強控制能力

EPC工程總承包項目，成本管理集中在設計、采購、施工三個環節，要求總承包商始終掌握主動權。在談判階段，明確合同中的設計權利，注重提高設計能力;要熟悉國內外的技術標準，形成自身的技術創造力;分析影響設計的社會、經濟、自然因素，從人工、材料、設備入手，制定完善的管理計劃;最后要落實圖紙會審，分析招標文件中的錯誤，避免項目執行中出現糾紛和矛盾。

4 結語

綜上所述，EPC工程總承包項目成本管理風險，主要來自于承包商、業主方、外部環境三個方面。目前成本管理中存在的問題，集中在收益最大化、動態管理、價值鏈上。對此，只有開展市場調研，實行限額設計，審核設計變更，增強控制能力，科學采購設備，才能實現成本管理目標，推動項目建設順利進行。