證券公司經紀業務轉型存在的問題與對策

文/柯昶帆，杭州師范大學錢江學院

1 券商的經紀業務現狀

當前我國證券公司主要業務還是以經紀業務為主，但是由于傭金率的下調，各券商大打傭金戰，使得行業經紀業務收入下降。一些頭部券商已經由以傭金收入為主的傳統經紀業務向以財富管理為主的經紀業務轉型。以下是國內券商經紀業務的現狀。

1.1 傭金的惡性競爭

經紀業務是現階段我國券商的主要業務，經歷了十多年的市場競爭，傭金市場已經大量飽和。“2018 年股基交易量較 2008 年已增加近 4 倍，但 2018 年代理買賣證券凈收入較 2008 年反而下降了 29.32%。”2009年至2018年券商平均的傭金率，直到2018年已經降至萬分之3.48，處于全球較低水平。這種惡性的傭金競爭嚴重影響了券商的經紀業務收入。

1.2 經紀業務的重要地位

券商2017年收入結構中經紀業務占各項收入的百分比最高達到37.5%，接下來分別是證券投資收益、證券承銷和保薦收入以及資產管理業務收入，各占了27.7%，12.3%和10.0%。2017年券商經紀業務收入中傭金收入和兩融收入分別占了41%和37%。可見現在券商還是處于傳統經紀業務的模式中，傭金率的下降給券商經紀業務收入帶來的沉重的打擊。當前經紀業務還是占券商收入的較大比重，但是經紀業務的比重已經開始從傳統的傭金收入開始向財富管理轉型，由于內外部因素，顯然財富管理業務還并沒有成為經紀業務的重點。

2 券商財富管理存在的問題

現階段我國的財富管理還是以產品為中心，而財富管理的實質是以客戶為中心，分析客戶需求配置相應的產品。目前，我國券商財富管理發展存在以下幾個問題阻礙財富管理的轉型。

2.1 “以產品為導向”的財富管理模式難以滿足現階段投資者需要

當前我國券商的財富管理是以產品為中心的模式，讓客戶來選擇合適的產品，而不是應對客戶的需求定制符合需求的產品，從本質上講這不符合財富管理本質。目前，國內大部分券商對客戶的分類主要是根據業務類型和資產規模進行分類，但是從本質來講，這兩種分類是大體相似的，對客戶的需求和個性化區分不明顯。

2.2 財富管理產品和服務的同質化嚴重

目前的財富管理業務中產品同質化嚴重，基本都是固定收益類產品和權益類產品以及一些融資融券業務，難以滿足不同客戶的個性化需求。同時第三方代銷產品的其他費用變相減少了客戶的利益，導致客戶的財富管理欲望的降低。進入金融市場投資的客戶選擇券商的財富管理，是出于對券商的服務的認可，所以本質上說財富管理最重要的是服務而不是產品。財富管理是以服務為主導，產品作為服務一種形式而存在。但現在這種產品和服務使得客戶很難獲得個性化的服務體驗。

2.3 財富管理缺少高能力和高素質的投資顧問

證券公司向財富管理業務轉型，高能力的投資顧問是必不可缺的一環。現階段在財富轉型初期的證券公司中，投顧人員的缺少是導致財富轉型的一大原因。有些券商為了財富轉型也推出了智能投顧服務，如中信證券的“信e投”。

3 券商財富管理的實施路徑

3.1 明確以客戶為中心的業務導向，開展“一站式”體驗

要貫徹“以客戶為中心”業務目標和業務導向，一方面要認識到客戶對于業務的重要性，另一方面要在財富管理體系設計中，從一而終的貫徹“以客戶為中心”的觀念。券商要改變原來以產品為中心的服務模式，為客戶定制個性化理財方案，實現綜合的金融服務。利用互聯網大數據來細分客戶。

3.2 通過借鑒國外同行的發展經驗，解決產品同質化問題

回顧這些龍頭券商的發展歷程，合并和參股等股權合作的手段對提高客戶的規模和質量有著顯著的作用，合并收購吸引了世界各地的高凈值客戶，并使得產品設計進一步升級。其次，摩根士丹利的財富管理部門的內部架構跟國內券商類似，但其功能有所不同。產品部通過市場分析和研究，挑選出新產品，并把產品交給客戶部。他們通過對客戶的個性化需求的分析，制定個性化的資產配置方案。而國內券商的客戶部的投顧沒有分析客戶的需求，只是把這種產品傳遞給客戶供他們自己挑選。

3.3 建立投顧團隊的培養體系

建立培養投顧團隊的體系有利于提高客戶投資欲望，從而實現財富管理向以客戶為中心轉型。“摩根士丹利有針對財富管理投顧人員的FAA計劃，瑞銀也有WPA計劃。”

4 結論

全球證券公司傭金的下滑意味著財富管理是必然趨勢，現如今我國券商財富管理主要面臨產品結構的單一，客戶分類不細致以及投顧人員不足的問題。在現階段券商財富管理轉型的重點是認清自身的定位，著力于發展“以客戶為中心”的模式來不同需求的客戶。