海爾的國際化“三步走”戰略

文/姚夢園，上海大學

海爾集團國際化之路是并非一帆風順。例如技術薄弱、例如其他國家對海爾進口的抵制等，這些無一不是海爾企業的領導者在開拓國門過程中需要面對的問題。

1 企業發展背景

1.1 企業發展的社會背景

1.1.1 起步時期（1949---1979）

此階段是新中國剛剛成立到改革開放新時期。

處于剛剛建國的時期，國家工業相當落后，無論是重工業、輕工業還是手工業都處于零起步時期，但同時也意味著此時期也為我國企業的發展提供了契機。我國的家電企業從照明、收音機、電風扇到黑白電視機、單桶洗衣機、電冰箱等家電耐用品，都是于此時逐步發展起來的。

1.1.2 跨越式發展時期（1980---1995）

從1980年到1995年，我國先后從德國、日本、意大利、荷蘭等西方發達國家引進了技術，這些技術大大利于我國企業技術的起步。實際上就在這期間，我國家電企業綜合實力大增，對產品外觀的設計也越來越多樣化，技術含量也越來越高，質量也越來越好。海爾集團就創業于這個充滿機遇的時代。

1.1.3 產品同質化、市場國際化時期（1996---至今）

改革開放后，我國企業的科技研發技術有了大幅度的提高，不少企業憑借著這科技研發能力研發了許多獨具特色的產品。

商品琳瑯滿目，可謂是爭奇斗艷，極大的滿足了消費者需求。由于市場的日趨飽和，家電企業也逐漸出現同質化現象。

1.2 海爾國內發展階段基本情況

海爾集團創立于1984年，創立于國家大力發展市場經濟的時代，以下是對海爾國際化發展的環境與自身的條件進行的分析。

1.2.1 競爭優勢

海爾的競爭優勢主要有：品牌影響力、相對完善的營銷網絡、較大的物流業務規模、雄厚的運作資金、創新意識、服務意識以及企業文化。

1.2.2 競爭劣勢

海爾建立之時，技術落后是家電企業發展所面臨的最大問題，家電企業的技術研發和生產制造基本依靠進口，大量的技術引進也造成了高額的成本,核心技術的缺乏也為海爾進軍已經具備成熟技術的發達國家市場造成了極大的阻礙。

1.2.3 機遇與挑戰

海爾在發展過程中主要經歷了四次時代的機遇，分別是1991年國家鼓勵兼并重組；1998中國加入WTO；2005年互聯網的發展以及2015年國家政策推動電器行業的“十三五”計劃。這些時代的恩澤是海爾發展的沃土，也是中國大部分家電企業的發展機遇。

如今習近平主席上臺以來，我國經濟狀況被定義為“新常態”，表現為經濟發展速度放緩，由高速轉向中高速發展，并把發展中心轉向質量和效率上來，這一定程度上也體現了我國家電企業將繼續面臨市場需求不足的威脅與挑戰。

2 海爾“三步走”戰略

2.1 品牌國際化的重要性

企業的發展戰略是離不開品牌戰略的，所謂品牌戰略是指企業通過創立市場良好品牌形象,提升產品知名度,并以知名度來開拓市場,吸引顧客,擴大市場占有率,取得豐厚利潤回報,培養忠誠品牌消費者的一種戰略選擇。海爾想發展國際化的品牌戰略，就需要堅持質量優勢。中國的企業都有質量管理體系，但由于現在國際上的質量標準要求在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區用戶的全球化質保體系，現在的質量管理體系入圍國際市場就非常困難。

2.2 海爾“三步走”的國際化戰略

2.2.1 第一步：走出去——出國創牌

從1984年到1997年，是海爾從“引進”到“走出去”的時期。

“走出去”即進去海外市場。為了進入國際市場，海爾制定了品牌戰略，始終把產品質量意識放在首位是，致力于使產品達到國際標準。從1984年到1991年是海爾確立品牌戰略的階段，比如總所周知的張瑞敏砸冰箱事件就發生在這個階段。

美國、日本、西歐等發達國家消費者對產品的質量要求更高，政府的檢驗標準也比國內高得多，所以在全球化時海爾更是高標準的要求自己。

在海爾出國創牌中以進入德國市場最為艱難。為了證明自己產品優秀的質量，海爾做出了一項現場試驗，即把海爾冰箱與德國冰箱放在一起，都揭去商標，讓德國經銷商任意選出有問題的冰箱。試驗結果是德國經銷商怎么要分辨不出來海爾冰箱與德國冰箱的差距，最終使德國經銷商認可海爾冰箱是高質量高品質的產品。

2.2.2 第二步：走進去——成為本土化企業

從1997年到2005年，海爾開始實施由“走出去”到“走進去”的國際化戰略階段，從出口到國外建廠。

在這一階段，海爾先難后易的選擇了美國、日本和歐洲市場。從1990年通過美國UL認證之后，產品進入美國市場，海爾經歷了九年了鋪墊，海爾冰箱產品在美國市場上確立了品牌地位，銷量達到50萬臺。海爾為了更好的迎合目標市場的消費需求，在這一階段，海爾實施了設計、制造、營銷“三位一體化”的本土經營模式。分為人員本土化、產品本土化、管理本土化和文化本土化。

2.2.3 第三步：走上去——成為當地的世界品牌

從2006年開始，海爾開始實施“走上去”的國際化品牌戰略。這一階段是在“三位一體化”本土發展戰略的基礎上打利用品牌優勢，成為本地化的主流品牌。

這一階段是難度最大的一階段，盡管目前海爾在海外本土化方面取得了很大從成就，但目前海爾在美國的成功僅限于小容量冰箱和其他小的細分市場，在美國主流的家電市場，海爾還遠未為美國主流消費者所認同。

2.2.4 海爾的創新

為了更好的實施三步走戰略，海爾另外還必須重視根據時代與時俱進。

例如海爾為了應對金融危機，海爾認為能夠來應對全球性金融危機的唯一方法就是創新，包括產品創新、商業模式創新和經營機制創新。

商業模式創新指的就是在這次金融危機中，海爾為了應對庫存和應收賬款，努力完善對用戶需求的滿足。海爾的為了達到滿足用戶的目標，提出“零庫存下的即需即供”商業模式，換言之就是用戶要什么我都有，用戶不需要的我庫存里也沒有，從而改善整個庫存積壓的狀況，避免了采購原材料之后遭遇危機無法出售而造成的庫存積壓。

經營機制的創新指的是海爾正在努力將海爾集團建立成一個自主獨立的經營體，旨在讓員工主動參與到創造客戶價值、自主核算投入產出中去，從而形成一個類似時鐘一樣的創新長效的機制。在金融危機的實戰中，這樣的自主經營機制取得了不錯的效果，例如海爾手機部門的一個專門為印度大客戶成立的經營體，將原來分散的、割裂的部門在同一個目標下成立的公共團隊，使印度市場出口額翻了一番。

當然，為了應對金融危機，海爾也采取了分散經營風險的方式，即將生產地分散在全球各地，從而通過各地成本變化的差異、貨幣價值變動的差異來互相抵消，達到降低風險的效果。

3 結論

海爾的戰略超前是海爾飛速發展的關鍵所在。

從1984年海爾的品牌國際化戰略階段起，海爾就按照國際化品牌的質量與標準來生產、制造、營銷產品。海爾認為要樹立國際名牌形象，首先必須保證產品的國際品質。海爾一直致力于生產具有國際品質的產品，使產品質量與國際接軌。具體體現在質量保證體系的國際化。1992年經國際標準化組織機構和嚴格審查，海爾電冰箱在全國家電行業中率先通過了IS09001認證。之后，海爾冷柜、海爾空調、海爾洗衣機三大公司也相繼通過了IS09001認證。1996年8月海爾電冰箱又通過了IS014001環保認證。

另外，海爾“用戶至上”的服務態度也是值得企業學習的。海爾的質量管理之嚴，也是出于從用戶的角度出發，意味強調“創匯”而忽略“質量”的行為被“海爾教父”張瑞敏比作的“負債”。質量不過關會導致用戶對海爾的產品失去回購的欲望，同時海爾的名譽也是受損。如今的互聯網時代，信息傳播速度是以前無法想象的，用戶對產品的反饋也會隨著信息的爆炸而立刻傳播開來。海爾利用互聯網的便利，更加快捷的了解客戶對產品的建議以及需求，正在建設網絡化的市場，網絡化的企業，相信海爾的網上平臺能夠為海爾的發展再次助力。

由此我國其他家電企業也需要借鑒，無論是產品的研發、制造還是售后服務都需要秉承“用戶至上”的態度，只有滿足了消費者的需求，才能使得產品具有競爭力，提高銷量，擴展市場規模，從而贏得由規模效益產生的單位成本的降低，由此獲得成本優勢，也為企業的未來的長遠發展鋪設道路。

海爾是國內排名第一的家電企業，但是與國際跨國家電巨頭相比較，仍是較小的規模。并且目前海爾的第三步戰略才剛剛開始，等于三步戰略只走完了一步半。要實現后一步半的目標，必須完成從知名度到美譽度、從賣產品到買用戶心、從中國制造到中國創造、從左縫隙產品到高端產品四個方面的跨越。也就是說，與跨國家電巨頭相比，海爾還有相當大的差距。