“三支柱”模型在混改企業人力資源管理中的應用實踐

□姚 永

國企混合所有制改革是指在國有控股的企業中加入民間的資本，使其變成多方持股的企業來參與市場競爭。在新的政策體系影響下，混改企業在分類改革、公司治理結構改革、管理體制結構改革等方面取得了一些進展。當前形勢下，混改企業正面臨前所未有的激烈的市場變革和管理沖擊。為更好地適應業務和市場變化，更好地服務業務的開展，混改企業的人力資源管理工作需要及時進行調整和完善。A公司引入人力資源“三支柱”模型，形成了人力資源一體化的管理模式，為A公司在人力資源管理工作中提供了有效幫助。

一、A公司人力資源管理現狀

A公司現為混改企業，共有員工1000余人，兩級機關從事人力資源管理工作的人員僅有7人（含兼職），人員普遍年輕，人力資源管理工作年限多數在3年以內。自A公司混改工作開展以來，人力資源管理人員作為先行者，工作量巨大，持續加班時間過長，人均工時超過260小時/月。與此同時，上級機關人力資源部薪酬集中組不再負責A公司的薪酬核算工作，且上級單位對A公司的授權已經下文，對人力資源管理工作的效率和質量提出了更高要求。為改變現狀，提高工作效能，其間曾在上級公司范圍內公開發布了人力資源相關崗位的招聘通知，但應聘人員只有1名，且最終未通過競聘考核，人員儲備不足。

基于此種現狀，唯有突破目前的人力資源管理模式，充分結合現有人員的工作經驗和專長，發揮奮斗、擔當精神，觸摸個人能力邊界，探索創新管理模式，才能更好地適應改革需要，提升工作質量和效率，故A公司利用“三支柱”模型作為實踐工具，設計并推行人力資源一體化管理模式。

二、“三支柱”模型的實踐內涵及做法

“三支柱”模型由人力資源專家中心（COE）、人力資源業務伙伴（HRBP）、人力資源共享服務中心（SSC）三部分組成。A公司機關人力資源部將A公司下屬各分公司的HR人員集中辦公、一體化管理，組成A公司“HR改革小分隊”?！癏R改革小分隊”中成員的人事關系保持不變，統一由A公司機關人力資源部垂直管理和調配，根據人員擅長的領域分配相應的人力資源工作，形成一盤棋，將“三支柱”模型應用于A公司的人力資源實踐工作中，從而形成了人力資源一體化的管理模式。

1.人力資源專家中心（COE）。COE是“三支柱”模型中的專家支持部分，也是人力資源系統的核心大腦。其主要職責是參與公司戰略的制定，解讀公司戰略計劃，再根據人力資源戰略規劃制定人力資源制度和政策，進一步制定公司的年度招聘計劃，選擇合理高效的招聘方法，并且要時刻監督整個招聘過程。另外，針對各業務中心的不同培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，有針對性地設計培訓課程。制定和完善績效考核流程后進行薪酬市場調查，并評估本企業薪酬的競爭力，依據企業戰略及本年度財務預算，制定年度薪酬計劃等。A公司在人力資源專家中心（COE）中，將人員定位為“一專多能、專家職能”，主要開展政策研究、改革試點、成效分析、塑造企業文化等工作；同時為助力打造外向型企業，加快產業發展速度，深化三項制度改革，塑造特色企業文化，A公司COE在探索實施管理層市場化和職業經理人模式，構建安全學院、職業規劃咨詢及內訓，實施“歸零賽馬”及“業務對賭”模式，全員績效變革、全員競聘等工作中發揮了重要的智囊團作用。

2.人力資源業務伙伴（HRBP）。HRBP的主要職責是為公司各業務中心提供人力資源的專業分析，針對員工的需求提供支持，協助各業務中心負責人在員工職業發展、需求梳理、人才開發、資源整合、能力提升等方面開展相關工作。A公司以制度落地、需求管理、業務支撐、員工溝通為宗旨，采用業務中心HR、分公司HR、機關HR三位一體模式，HR直接對接至業務中心形成伙伴關系，實行閉環管理、一項職能、一崗全生命周期管理。針對業務中心的需求，提供個性化解決方案，實現人力資源和業務發展的同頻共振。與所在業務中心經理確定所需要的崗位，根據崗位職責編寫崗位說明書，擬定薪資待遇；面試環節協助用人部門的相關負責人制定結構化面試題目以及人員錄用標準等。在日常管理中，通過所在部門的運營以及發展狀況，及時與領導溝通商討出本部門的培訓需求計劃，根據計劃來定期安排培訓；根據企業的戰略目標以及本部門的績效目標，協助所在部門的相關負責人共同規劃本部門的績效目標，隨著情況的變化及時進行績效目標的改進和修改，讓每個員工都有合適的年度績效目標，推進完成戰略目標，最后再統計所在部門每個員工的績效考核以及薪資變化情況。

3.人力資源共享服務中心（SSC）。SSC是COE和HRBP之間的一個承接機構，起承上啟下的作用。它為各個業務中心提供統一的專業化和標準化服務，管理者和HR不再受操作性工作的束縛，從而達到集中資源、削減成本和提高整體服務質量的目的。在SSC中，A公司采用“排球打法”，互為A/B崗，每個成員都是主攻、每個成員隨時接應、每個成員都是自由人，最大發揮人員效能，實現人員的通力合作，使工作流程化、標準化、專業化。每名HR人員直接對接業務中心，為業務中心服務，信息、資源共享，及時交付工作成果，減少管理層級，提升工作質量和效率。在日常管理中，HRBP會根據招聘需求擬定招聘信息，這時SSC就需要根據信息情況來選定合適的招聘渠道來發布招募公告，通過收集來的簡歷進行進一步的篩選，并將合適的簡歷傳達給用人部門相關管理人員，進一步商討面試。培訓過程中及時跟蹤和反饋培訓效果，在核算績效工資的同時，做好績效數據的保密工作，更新和維護員工薪資及相應信息修訂等；最后根據績效考核發放工資。

三、應用效果

A公司人力資源一體化管理模式現階段取得了非常好的效果。6名專職HR人員全面支撐A公司人力資源全部工作及改革創新工作，涉及1個機關、4個所屬單位、11個業務中心、1000余名員工；業務中心只負責交付一張考勤，HRSSC全覆蓋、服務上門，激發業務中心的活力；人力資源一體化管理模式形成了統一的人力資源管理流程，人力資源管理工作進一步規范化，人力資源管理隊伍的專業能力顯著提升，強化了與各業務中心的溝通、交流，加強了對各業務中心的支持力度，充分發揮業務伙伴作用，有效降低人力資源管理風險。

1.一體化集中管理，降低成本。A公司推行人力資源一體化管理模式后，公司內HR人員集中辦公，所有業務中心的人事工作集中起來統一由共享服務中心來完成。一體化管理模式具備人力資源的管理職能，與業務中心是服務與支持的關系，依據業務中心的需求，提供相應的專業化服務。集中的管理方式不僅會把可利用的資源集合起來實現效益，而且還會因為集中的管理方式形成一定的規模效應，一定程度上降低了成本。

2.管理專業化和標準化。人力資源一體化管理模式通過集中式的管理，打造專業化的團隊來為各業務中心提供專業服務，建立起了統一的專業化管理模式。這種管理模式不僅提高了專業化以及標準性，而且進一步提高了其可操作性。人力資源工作者的效率也得到了提高，減少了之前各個分公司因為人力資源工作執行的標準不一致而產生的不公平性問題，也有效避免了不必要的偏差，不僅使高層管理者對人力資源工作有了更高的認可，而且還得到了員工們對人力資源工作的理解和支持。

3.提高效率，聚焦戰略。集中的一體化、專業化、標準化管理工作的開展，有效提高了人力資源管理工作的效率，使得人力資源部可以把精力集中在公司的戰略性人力資源管理工作中，落實績效改革、戰略性員工培養工作等；業務中心也更加專業化，更具可操作性，可以進一步投入到專業業務的開展中，提高業務中心的工作效率，也增強了競爭性。同時，人力資源一體化管理模式在與業務中心提供服務的過程中，通過提供人力資源專業化的咨詢服務和具體工作支持幫助業務中心實現戰略發展，提升了業務中心的滿意度。