國有建筑施工企業(yè)人力資源管理存在問題及對策淺析
——以Z企業(yè)為例

□劉碧萍

當前，我國經濟發(fā)展正處于改革發(fā)展的深水區(qū)和攻堅階段，科學技術和知識創(chuàng)新早已經成為國民經濟增長和企業(yè)發(fā)展的重要推動力量。但是，不論科學技術發(fā)展到什么階段，人力資源永遠發(fā)揮著不可替代的作用。隨著我國市場經濟發(fā)展機制不斷成熟和全球經濟一體化進程不斷推進，人力資源將逐漸成為企業(yè)增強市場競爭力的最主要來源。只有不斷加強人力資源管理制度創(chuàng)新，優(yōu)化人力資源管理舉措，為企業(yè)發(fā)展提供堅實的人力資源保障，才能推動企業(yè)又好又快發(fā)展。

一、關于人力資源管理的概述

本文所涉及的人力資源管理主要是指：企事業(yè)單位依照組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過對組織的人員進行招聘、培訓、任用、考評、激勵與調整等一系列的組織行為，實現對組織人力資源合理優(yōu)化與合理配置的管理活動，其目的在于開發(fā)并發(fā)揮員工的潛能，充分調動員工的主動性與創(chuàng)造性，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。人力資源管理不是一項單獨的組織活動，而是由組織發(fā)生的一系列管理活動組成，這些活動主要包括制定相關的人力資源戰(zhàn)略計劃、人員招聘、員工培訓、薪酬與績效管理等。現代經濟背景下，人力資源管理體現為組織為了實現組織自身的發(fā)展目標，運用現代的管理方法和管理手段，進行選人、育人、用人和留人等一系列的管理活動。

二、國有建筑施工企業(yè)人力資源管理現狀分析

Z企業(yè)現有人力資源從總體上看呈現 “總量豐富、素質不突出、結構欠優(yōu)化”的特點。具體體現在員工隊伍年齡結構、用工結構、專業(yè)結構等方面不合理，素質能力、專業(yè)能力、管理能力等方面不足。

（一）“量、質”不相匹配

Z企業(yè)作為國有建筑施工企業(yè)，員工隊伍總量大，并非基于員工隊伍穩(wěn)定梯次積累形成。為滿足經營生產規(guī)模化發(fā)展需求，Z企業(yè)依賴持續(xù)大量引進高校畢業(yè)生補充人力資源，員工總量處于長期高位增減動態(tài)平衡，人力資源積累方式有待進一步優(yōu)化。從管理隊伍總體情況看，大量新員工引進雖然能夠滿足暫時的規(guī)模化需求，但受限于專業(yè)知識、實踐能力、工作經驗及業(yè)務水平，整體管理效率低。另一方面由于規(guī)模的急劇擴張，培育成熟的基層管理團隊實現裂變周期越來越短，甚至存在 “拔苗助長”的用人局限性，基層管理團隊進一步呈現年輕化。

（二）員工隊伍結構不合理

從人才素質結構方面看，Z企業(yè)“轉型升級”急需的高層次、高學歷、高素質行業(yè)領軍人才、專家學者人才、藍領工匠人才、新興領域專業(yè)人才緊缺，項目提質增效需要的“善經營、懂技術、會管理”復合型項目管理人才依然不足，支撐企業(yè)長期發(fā)展的專業(yè)技術人才“老、中、青”梯次隊伍難以形成規(guī)模效應。從年齡結構分析，當前員工隊伍年齡結構呈現兩極化趨勢——“年輕化+老齡化”。雖然員工隊伍平均年齡37.4歲，但兩端數量較大，企業(yè)面臨著年輕隊伍培養(yǎng)周期長和骨干管理人員集中離休的雙重壓力。從學歷、職稱、職級結構分析，與行業(yè)其他標桿企業(yè)相比，高層次學歷人員中碩士研究生及以上人員占比偏低，中高級職稱人員數量有待進一步積累。

（三）員工企業(yè)歸屬感有待增強

自改制以來，Z企業(yè)經受著市場經濟浪潮的洗禮，機制體制創(chuàng)新跟不上時代發(fā)展和企業(yè)轉型升級的步伐，導致小部分員工企業(yè)歸屬感不強。部分青年員工在傳承企業(yè)文化、適應建筑行業(yè)流動性工作生活環(huán)境方面思想意志不堅定，缺乏扎根基層干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的激情和信念。

（四）員工效率有進一步提升的空間

在員工效率方面，Z企業(yè)人均營業(yè)收入、人均利潤均處于系統(tǒng)單位前列，但與行業(yè)標桿企業(yè)相比仍有提升的空間，與企業(yè)經營突破、項目管理方式轉變、轉型升級密切相關聯(lián)。在人工成本方面，企業(yè)人事費用率、人工成本占營業(yè)成本的比例不斷提高，2014～2017年人工成本總額總體增長達到24.9%，分別為人均營業(yè)收入增長率、人均凈利潤增長率的2.6倍、8.6倍，人工成本總額增幅明顯。

（五）員工流失情況未能有效遏制

2015年以來，Z企業(yè)員工年平均離職率為5.12%，企業(yè)骨干人才、成熟人才流失現象依然存在。通過基層調研，員工流失的主要因素為：一是薪酬分配方面存在基層技術人員和管理人員收入偏低。二是休息休假落實力度不夠，部分項目工期緊、任務重，休假無法落實，項目管理人員因工作原因無法休假影響部分青年員工擔心休假影響個人成長及收入。三是個人成長成才方面缺少相對專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓培養(yǎng)系統(tǒng)性不夠、覆蓋面窄，職業(yè)發(fā)展通道平臺不明確。

三、國有建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析

目前Z企業(yè)人力資源管理主要存在以下問題：薪酬改革尚未落地，績效考核激勵不明顯；教育培訓系統(tǒng)性不強，員工學習提升素質效果有待提升；員工職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢，員工職業(yè)發(fā)展方向不清晰等。

（一）薪酬與績效考核激勵有效性不強

當前Z企業(yè)機關、區(qū)域指揮部、直屬單位員工考核體系基本建立，工程項目部員工績效考核體系及約束機制還未規(guī)范，下屬單位薪酬水平及績效考核落實情況也參差不齊，單位間、項目間收入分配失衡現象明顯，員工對薪酬收入分配體制滿意度不高。

1.崗位、薪酬、績效良性機制不健全。薪酬與激勵機制未能有效與崗位價值和業(yè)績貢獻緊密相連，與行政職級掛鉤的薪酬制度依然在運行，導致薪酬增長激勵作用不明顯，員工干事創(chuàng)業(yè)積極性受到一定影響。

2.員工考核、分配缺乏有效的考評依據。部分單位員工績效考核平均主義、好人主義的情況依然存在。員工績效考核改革依然處于試行摸索階段，受外部環(huán)境、單位實際因素等影響，績效考核無法量化。

3.收入與分配不均現象依然存在。企業(yè)發(fā)展效益與員工貢獻收入，與市場價值和同行業(yè)相比存在差距，企業(yè)內部單位間職工年均收入差距較大，收入和分配不均的現象依然存在。

（二）教育培訓基礎建設欠缺

近年來，Z企業(yè)各業(yè)務序列教育培訓組織期次多，但效果不明顯。應對性、突擊性、業(yè)務性培訓開展較多，教育培訓開展圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展的系統(tǒng)性差，沒有培育形成成熟的內外部講師團隊，職業(yè)化發(fā)展的專業(yè)技術培訓效果有限，在“四新”技術、前瞻性技術推廣應用方面的針對性不強。

1.業(yè)務培訓系統(tǒng)性不強。未能形成一整套基礎性、系統(tǒng)性的教育培訓體系，與企業(yè)當前經營生產規(guī)模極不匹配。橫向上轉崗培訓針對性不強，縱向上業(yè)務培訓零散化、重復化，培訓在促進員工個人成長發(fā)展方面不成體系，培訓學習在員工經驗傳遞、能力提升、職務晉升、績效考核方面作用有限。

2.培訓與員工發(fā)展未形成聯(lián)動機制。職位晉升培訓方面，企業(yè)目前還未能形成逢晉必考、逢進必培的機制體制，員工不能從日常性的業(yè)務培訓中滿足自我提升需求，自我價值得不到體現。培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展沒有形成聯(lián)動機制，項目團隊不固定造成基層項目重使用、輕培育的現象不能得到根本轉變。

3.“四新”技術應用培訓存在局限性。前瞻性、“四新”技術應用培訓僅限于機關管理層，導致企業(yè)整體施工技術水平提升緩慢。員工在自我提升方面無法滿足自我需求，員工隊伍整體素質有待進一步提升。

（三）員工職業(yè)發(fā)展通道不暢通

當前Z企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展主要依靠行政職務晉升取得，雖然在專家隊伍建設、專家待遇方面給予了政策傾斜，打通了專家型職業(yè)發(fā)展通道，但是專家隊伍總體數量有限，且技能人才、管理人才、經濟人才、政工人才仍然無法擺脫與行政級別掛鉤情況。一方面，項目現場用人緊張，選人用人方面更多地考慮到延續(xù)性，業(yè)績用人、考核用人的機制無法得到體現，部分現場技術人員是什么都能干，什么都干不精。另一方面，人員調動調整頻繁，人力資源潛能不能得到最大發(fā)揮，在人才梯次隊伍培養(yǎng)培育方面沒有形成良性機制平臺，廣大一線專業(yè)技術人員在發(fā)展通道方面缺乏有效考核晉升的平臺，沒有形成不同層級、不同序列的后備人才庫，員工發(fā)展前景不明朗。

四、國有建筑施工企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略

結合上述存在的問題及原因分析，Z企業(yè)可以全面深化三項制度改革，在“勞動、人事、分配”三個方面持續(xù)創(chuàng)新市場化勞動用工新模式，健全人才隊伍建設牽引、激勵、約束和競爭淘汰機制，推進崗位、績效、薪酬體系改革。

（一）逐步建立牽引機制

Z企業(yè)要逐步健全崗位管理、績效考核、培訓開發(fā)體系，建立與企業(yè)發(fā)展目標協(xié)同一致的人力資源牽引機制。崗位職責進一步明確，制定專業(yè)的序列崗位說明書，明確崗位履行的主要職責、工作內容、業(yè)績標準和任職資格要求。建立以戰(zhàn)略為導向的KPI考核指標體系，簽訂員工年度考核目標責任書，明確工作任務目標，形成人力資源管理的核心牽引機制。將企業(yè)文化、精神內涵、戰(zhàn)略目標融于人力資源管理理念，引領人力資源管理體系建設和人才開發(fā)的作用。建立基于員工職業(yè)生涯管理的培訓體系，提高員工對組織管理認同感，對企業(yè)文化的歸屬感。通過明確職責、細化考核指標、增強組織管理認同實現人力資源管理的正向牽引力管控。

（二）不斷完善激勵機制

要逐步推進薪酬分配制度改革，構建科學合理的薪酬制度體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。同時，建立員工職業(yè)發(fā)展的縱橫向通道，建立大序列職業(yè)晉升激勵機制。建立科學合理的崗位管理體系，實施崗位工資管理制，在崗位評價上向經營、生產、技術、海外、項目管理等崗位傾斜，在業(yè)績激勵方面加大對科技成果創(chuàng)新、項目管理創(chuàng)效、企業(yè)管理提質等方面的獎勵，在員工福利方面啟動企業(yè)年金、補充醫(yī)療工作，將員工的長期激勵與短期激勵相結合，充分體現薪酬激勵在助力企業(yè)轉型發(fā)展中的推動作用。

（三）持續(xù)強化約束機制

要逐步完善考核、評價約束機制，建立績效合同考核和綜合素質測評組成的績效考核評價體系，實行部門績效和崗位績效，執(zhí)行部門、崗位評價強制分布規(guī)則，實現部門每個崗位與部門團隊整體業(yè)績、部門團隊與企業(yè)業(yè)績關聯(lián)。持續(xù)完善以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系，建立和完善績效考核的反饋機制，促進組織工作績效的提升。強化考核評價結果在獎勵兌現、層級升降、崗位退出、評先評優(yōu)、員工培訓等方面的應用，通過結果運用形成員工行為約束機制。

（四）進一步深化競爭與淘汰機制

引入員工競爭與淘汰機制激活人力資源是企業(yè)人力資源開發(fā)的主要抓手，要建立市場化的人才選、用、育、留制度，深化企業(yè)內部用工制度改革，暢通進出渠道，真正形成員工能進能出的合理流動機制。建立人才競聘上崗制度，激活公平競爭機制，營造“能者上、平者讓、庸者下”的濃厚氛圍，形成選人用人新常態(tài)。健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，真正形成企業(yè)各類管理人員能上能下、員工能進能出的合理流動機制。