基于行動學習的S連鎖餐飲企業服務質量提升策略分析

□陳萬思 吳 琦 王婷婷 趙 蕾

行動學習在人力資源開發領域非常流行。本文將依據行動學習的實踐研究， 探討如何運用行動學習解決一家連鎖餐飲公司服務質量改善的問題， 探討如何運用解決問題六步法明確問題、制定目標、聚焦關鍵原因，并根據所分析的原因確定子目標，制訂各子目標的解決方案， 同時基于收益與實施難度評估來選擇解決方案，制訂詳細具體的行動計劃，通過計劃實施來檢驗行動學習對服務質量改善的效果。

一、行動學習的理論基礎

20 世紀30年代， 行動學習之父Revans 在英國提出了“行動學習”的概念，他認為：“沒有行動就沒有學習，沒有學習也就沒有理智的和深思熟慮的行動。”因此，行動學習率先在英國發展起來，并于20 世紀70年代在美國和歐洲獲得了普及和發展， 后在GE 公司標桿效應的影響下為很多全球知名公司所采用。

行動學習能有效促進“個人和組織發展”，實現知行合一的目標。行動學習改變了傳統的學習模式，讓學習從說教式轉變為參與式， 讓學習者參與探究過程，用體驗式的方法來學習。Kolb（1984）認為體驗是個體學習和發展的源泉，并提出了經驗學習循環圈理論，讓學習在經驗、觀察、概念化和實踐中循環。建構主義學習理論則認為，學習需要有意識并自覺地去建構實踐。

行動學習讓學習者成為中心， 催化師只是其中的指引者， 引導學習者對現實問題進行觀察、 互動與反思， 并通過行動將知識應用到具體工作中以解決實際問題，進而實現學習者的自我提升。

二、行動學習的企業實踐

（一）公司簡介

S 連鎖餐飲公司是上海特色火鍋品牌， 經過多年的發展，在上海擁有大量的忠實客戶。S 公司一直走在創新求變的道路上，希望能使公司獲得長足發展。品類方面，S 公司不僅在火鍋領域進行拓展，也積極尋找與當下流行飲食的結合，公司旗下擁有眾多的子品牌，從火鍋拓展到飲品、燒烤等。區域方面，S 公司以上海為基點，在全國知名城市進行積極布局規劃，如成都、蘇州等。

（二）項目背景

隨著行業社交屬性的增強， 餐飲市場規模持續擴大，現已成為國內消費市場的重要力量。在餐飲行業迅猛發展的背景下，S 公司迎來了快速發展的機遇，但也面臨著重重挑戰， 其中如何提升服務質量進而提升門店業績是其在拓展過程中所面臨的極大挑戰。

（三）問題描述

近年來，餐飲行業正處在快速狂奔的階段，市場規模不斷擴大，S 公司也在不斷壯大其商業版圖。但在快速發展過程中卻出現了門店客戶滿意度下降的現象，時有投訴及差評現象出現， 甚至有店員與顧客爭執的情況發生，公司的整體形象受到了不良影響，并導致門店業績嚴重下滑，影響公司的長期發展。市場競爭越來越激烈， 如何穩住當前的市場地位并取得進一步的發展，服務質量是核心競爭力。考慮到項目可行性和實施效率問題，本項目將以上海門店為研究對象。

（四）解決問題

為了有效解決上述問題， 我們借助了行動學習的典型工具——解決問題六步法， 包括以下六個典型的步驟。

1.擺癥狀，明確問題，制定目標。通過實地專訪、門店暗訪，了解服務流程和需求響應，仔細觀察服務過程中的現象，并通過“是否已窮盡事實”“是否能有效反映問題”等來羅列所觀察到的現象，并通過現象來明確所存在的問題， 同時對公司近兩年的門店業績和客戶滿意度等數據進行分析。從服務流程來看，排隊秩序和環境維護的問題較明顯，如叫號不清晰、調料臺清理不及時等情況；從需求響應來看，上菜速度和服務應答的問題較突出， 如加水及餐桌整理等服務需求的響應時間長、員工工作有推諉、服務不熱情等現象。對公司的服務質量問題進行全面剖析， 并以SMART 原則作為目標制定的標準，S 公司確定了總目標：完善門店的服務流程，提升上菜速度和員工服務應答時效。

2.尋找可能的原因。為尋找問題發生的可能原因，S 公司的管理層組織人員逐一對各級管理人員進行了深度訪談，對全體店長進行了小組座談，對部分員工采用投影法和觀察法進行調研。基于現實進行原因分析，而不是從個人的主觀愿望出發， 尋找導致問題產生的各種可能原因，擺脫慣性思維的限制，重新思考“自以為知道的事情”，尋找原因背后的原因。企業調研后，首先采用團體列名法， 即通過獨立思考和輪流發言來收集全體成員的意見， 在此過程中， 每個成員都必須發言，且不得對他人提出的意見進行評論。其次采用頭腦風暴法，借助大白紙和活動黑板等工具，鼓勵觀點的再創造，直到沒有新觀點的提出。最后，對觀點進行解釋澄清，并鼓勵大家對觀點發表意見，采用觀點疊加、觀點整合、觀點創新、觀點反轉等方法對觀點進行整合并激發新觀點。

3.將原因進行歸類，聚焦關鍵原因。基于發現的事實和縝密的思考對整理后的原因進行分析，鼓勵所有人對原因之間可能存在的關系發表意見，探尋其背后的深層原因。同時借助魚骨刺圖，將上述原因參照顧客感知服務質量模型中的結果質量和過程質量因素，以及人力資源管理理論中的選育用留因素進行歸類。在對可能的原因進行歸類的基礎上，通過重要性/緊迫性矩陣工具，對各個原因進行“這個原因將引發什么后果”“這個原因是普遍現象還是特例”“解決這個原因需要怎樣的投入”之類的問題分析，找出最重要、最根本的原因，并根據“這個問題不解決是否會帶來問題的進一步惡化”等問題按緊迫性把原因按輕重緩急排隊。最終，確定了第1、3、4、6 條為既重要又緊急的原因，分別是：①服務流程不明確，服務標準不清晰；③崗位培訓不到位，崗位職責不清楚；④任務分配不明確，協作意識需加強；⑥考核體系不完善，獎懲制度難實施。

4.將原因轉化為子目標。在對原因進行充分剖析的基礎上， 根據SMART 原則制定了消除原因的3 個具體子目標， 分別是： ①服務流程的SOP 改進方案（Standard Operation Procedure， 即標準操作程序）；②完善員工培訓體系；③完善員工激勵體系。每個子目標都是為了解決問題中既重要又緊急的部分， 每一部分都是為了最終能實現之前所確定的總目標。

5.制訂解決方案并評估。根據所確定的3 個子目標，分別提出具有可行性的解決方案。以第1 條為例，第1 條：服務流程不明確，服務標準不清晰。目標：制定服務流程的SOP 改進方案。方案：①收集服務流程問題單，探討問題解決方案，制作服務改進優化指導書。按照收益/實施難度評估矩陣對所提出的解決方案進行評估和篩選。基于對方案的實施難度、所獲收益、實施風險、考核標準、收益成本比等方面的思考，將具體的解決方案分為 “重大機遇”“專門努力”“快速取勝”“浪費時間”四大板塊，并從中選擇收益大、實施難度小的最佳方案制訂行動計劃。

6.制訂行動計劃。相較于解決方案，行動計劃更具體、更具可操作性和可跟蹤性。行動計劃需要確定詳細具體的實施步驟， 同時確定實施與檢查反饋的時間節點，并確定具體的責任人和檢查人，使整個行動計劃能在有限的時間內得以順利運作，并達成行動目標。仍以第1 個子目標為例，以上海區域經理為責任人，人力資源總監為檢查人，確定如下的實施步驟：①組建由門店店長組成的SOP 改進團隊；②借助點評平臺和日常服務反饋整理收集服務過程中的問題清單； ③逐個分析問題產生的表面原因和深層原因確定給客戶帶來不良體驗的因素； ④探討改進方案明確服務標準并制作服務改進優化指導書；⑤組織員工培訓學習，改進優化指導書內容；⑥觀察反饋實踐效果并繼續改進。整個行動計劃的實施控制在2 個月內完成。

（五）效果反饋

經過兩個月的行動計劃實施，S 公司的服務質量改善效果顯著，客戶滿意度顯著提升，門店業績各有較大幅度的增加，行動學習目標達成。同時S 公司的員工對于行動學習有了更深入的了解——行動學習不僅是解決問題的方法，更是獲取知識提升自我的方式。S 公司決定將行動學習理論全面引進， 期望借助行動學習促進公司發展。