淺談集團型企業資金內控體系當中的資金流轉管理制度建設

鄧 靜

集團型企業的規模龐大，多元化經營促使管理的鏈條變長，管理層次變得復雜，對企業的資金內部控制體系管理增加了一定的難度；同時，在平衡市場經營發展與企業內部管理矛盾的基礎上，企業的內控體系也需要適應市場發展變化的需求。在落實到資金流轉管理這一具體環節，集團公司應該在內控制度建設、落實日常監管、注重操作層面能形成有效的風險防范閉環管理，防范因牽制機制缺失引發的業務風險及廉政風險。

貨幣資金是以貨幣形態存留在企業存量資產中，是企業的核心資產，在企業內部控制管理當中風險防范等級應設為最高級別。資金流轉的特性為流動性較強、流向不確定性較強，每個集團型企業都應當將其安全、穩定、合理使用等作為重要的內部控制內容進行管理，落實到實際工作當中，一個重要的抓手就是要抓好企業涉及資金流轉崗位的相關管理制度建設及落實情況。

一、集團型企業資金流轉管理存在的問題及現象

（一）牽制機制制度建設有待加強，不相容職務沒有分離

在企業資金流轉制度建設問題中，首要問題是崗位牽制機制制度的不健全，不相容職務沒有分離。集團型企業，旗下公司經營范圍各不相同，新、老公司管理水平不一，制度建設參差不齊，甚至存在部分制度缺失的情況，內部控制環境失效，責權不清，信息溝通不暢，缺乏公正透明等都將直接對貨幣資金內部控制管理產生不利的影響。由此引發的實例有：員工離職未能及時清收備用金借款、企業“三重一大”執行不到位、資金管理人員交接不變更手續、應收款項不及時借款、網銀U盾管理混亂等情況發生，資金管理人員資金管控水平不一，甚至員工無制度參照管理。

（二）人員配置問題

集團型企業是多層級管理，在資金管理條線，有些體量較小、下屬分管公司較多的公司，實際資金管理操作人員身兼數職，此問題會導致兩方面的弊端，一是工作量的加大導致員工長期超負荷工作，同時一人身兼數崗，不同部分工作的完成度會打折扣，將會引發后續一系列管理問題。

綜合來述，企業資金內控體系執行不到位，將會引發資金流轉存在管理風險，違規違紀情況高發。

（三）資金管理風險意識不強、資金管理質量有待提高

1.風險防控方面

在下屬公司中，多立賬戶的現象較為普遍，現金、支票、商票票據管理沒有達到日清月結的要求。由此引發的問題：

（1）銀行賬戶臺賬搭建和信息整理不及時，導致集團企業無法充分了解各成員整體資金運營的真實情況，資金流轉軌跡不能清晰可查，甚至出現資金在私開的銀行賬戶體外循環不受監管，部分銀行賬戶成為外部單位資金走賬、甚至洗錢的工具，導致無法落實內部控制的職責；

（2）商票票據的管理的不規范，在現實社會當中，已經出現多起由票據管理引發的刑事犯罪；

（3）網銀U盾、印章、支票等重空管理不規范，體現為因人員輪換、持有人信息變更不及時；多人共用一個保險柜存放重空；領導網銀U盾授權不夠謹慎或者審批流程過長影響日常資金調度的審批速度；印章審批、登記臺賬不規范；支票使用、作廢、交接手續不齊等情況出現；

（4）稽核不到位，發票報銷審批制度不嚴；

（5）支付程序有誤。此項情況也是企業貨幣資金內控制度中較為常見的。這是因為在很多企業中，通常會采用優先付款方式，從而導致后期一些手續不夠齊全，造成企業賬單混亂等情況。

2.資金管理質量有待提高

（1）備用金管理的不規范，會導致備用金長期掛賬拖欠情況發生；現金管理收付不規范，會導致公款私存、公款挪用的情況發生；

（2）應收賬款長期掛賬，缺乏催收的督辦，不能確保到期債權資金及時回籠，造成國有資產的流失；

（3）如果缺少有力的監督管理措施，子公司將各自為政，不顧集團整體利益，片面追求自身的效益；有的集團財務過度集權，過多剝奪子公司的資金使用控制權力，也將影響子公司的積極性和資金使用效率。

二、集團型企業資金流轉內部控制體系建設與完善的建議

（一）加強企業財務-稅務-業務-資金信息四位一體化建設

加強資金流轉內部控制體系的一個重要環節，如推進集團財務共享中心建設，以信息化手段加強資金、財務的管控。資金管理需要實現企業的精細化管理，運行需要現代信息技術的助推，信息渠道的溝通，確保了相關數據的可靠性和及時性，為內部控制制度的高效實施提供了便利的條件，企業信息化建設讓企業的事務變得清晰簡單，使管理者對企業的操控更得心應手。由此可見，加強企業信息化建設有利于內控制度的完善和執行。

（二）加強對集團型企業資金流轉內部控制體系的構建

集團型企業應定期不定期開展專項檢查，對所屬集團各級子企業（特別是混合所有制子企業）對現行財務制度進行了全面梳理，開展制度的立、改、廢工作，積極穩妥推進制度創新和制度建設，形成規范管理、科學發展的長效機制，應充分體現優化資源配置、量入為出、收支雙控的原則，對資金實行事前預算、事中控制、事后分析的全過程管理。并以此提高集團所屬企業的財務管控能力，形成集團上下對資金管理有監督有反饋有整改的工作閉環。落實到具體工作，體現為：資金集中管理以資金預算為基礎，資金預算在集團公司全面預算管理的要求下編制。

第一，防范首位，自上而下做好資金流轉內控制度建設，集團制定綱領指導，引導分子公司結合本單位情況制定符合實際的資金管理辦法。要點是 明確利益各方、各崗位的職責與權限，加強控制制度的執行力度，嚴格落實到位，保證貨幣資金安全、有效平穩地運行；二是建立健全貨幣資金的預算管理體系，從源頭做起，細化到每一個環節。將資金預算的編制、審批、執行等程序全方位納入到預算管理體系當中，以制度化來規范貨幣資金的管理。

第二，事中控制，通過信息手段與實地檢查相結合來實現內部控制管理。一是以資金預算管理工作為起點，通過建立財務預警機制，調整不合理狀態。使得集團總部能夠實時掌握資金的流向、流量以及存流量分布，為集團解決資金分散、沉淀和運動無序等問題提供數據，為合理配置、運作資金提供依據；二是從業務流程過程管理確定考核標準，每個環節的操作權限在流程中體現，員工只能在事先設定的權限范圍內辦理業務 確保內部控制制度的有效實施。

第三，事后評價，通過差異分析和綜合評價，促進內部控制體系的完善。事后的評價工作要做到兩點：資金管理系統應該是一個整體、各個系統之間信息共享、互相結合、互相制約；二是加強對人員的財務合規性教育培訓，不忘初心，加強職業道德教育，從思想上、行為上、制度約束上意識到貨幣資金內部控制管理的重要性；另外，還要結合業務發展的不同階段，及時地更新和完善內部控制制度。

（三）實行貨幣資金崗位責任制及授權批準

首先資金控制的不相容崗位必須相互分離，其次集團型企業及成員單位的資金應由一個統一的資金管理部門協調管理，成員單位在集團公司授權范圍內管理資金。具體表現為：

（1）設置結算中心。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司貨幣資金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。當各成員或分公司因業務需要貨幣資金時，進行統一撥付，由結算中心進行有償調劑和調度。

（2）用款向結算中心提出申請。對各項要款必須列明用途、數額、時間，不同層級領導的金額審批權限設置好，經審批全流程均授權后資金方可對外支付。集團公司及成員單位的資金管理權限由各單位董事長、總經理、分管領導、財務總監或財務負責人（若無財務總監）按各自職責進行授權。

（3）財務總監委派管理。財務主管委派制是指集團公司直接委派財務總監到子公司層級，財務總監工作的關鍵是在平衡子公司的發展與風險的前提下，做好監管與服務；完善財務總監委派工作的主要思路是進一步暢通信息溝通渠道，創新與優化委派財務總監的培養選拔機制，加強業務交流，科學平衡。