知識經濟背景下企業(yè)新生代員工培訓模式探索

任園園

（河北廣播電視臺，河北 石家莊 050000）

一、背景因素

（一）知識經濟的到來

知識經濟時代，知識在經濟發(fā)展中的價值越來越大，成為首要生產力，員工擁有的知識、技能成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。學習型社會、學習型企業(yè)越來越被廣泛宣傳，“學習強國”“得到”等學習類軟件大量涌現(xiàn)，網(wǎng)易公開課等學習平臺層出不窮，“中國詩詞大會”“上新了故宮”等益智類節(jié)目大受熱捧，員工獲取知識的渠道數(shù)不勝數(shù)。

（二）新生代員工的特殊性

新生代員工指“80后”“90后”員工，他們已逐漸成為企業(yè)發(fā)展的主力軍，他們一般擁有較強的專業(yè)知識、具有較強的自主性、互聯(lián)網(wǎng)知識水平高、注重自我價值的實現(xiàn)、自主學習能力強、對企業(yè)忠誠度低。針對新生代員工的特殊性，企業(yè)要想通過培訓提升新生代員工的知識技能及忠誠度，需要樹立全新的培訓理念。(李明耀,2018)

二、傳統(tǒng)培訓的弊端

（一）一是培訓形式單一

傳統(tǒng)培訓主要是講授式、灌輸式為主，缺乏體驗式、參與式、案例式的交流分享，不能調動學員的參與積極性。這種培訓模式適合理論知識的教授，但對于新生代員工來說，他們已經具備了足夠的專業(yè)知識和技能，培訓更多的應該是為提升他們的系統(tǒng)思維、執(zhí)行力等軟技能，講授式的培訓模式不再適合他們。

（二）二是培訓內容單一

傳統(tǒng)培訓內容多為技能和知識的學習，新生代員工對自己的崗位具有準確的定位、有自己獨到的想法，參加培訓主要是一個給他們提供交流分享的平臺，讓他們進行思想碰撞、深入探討，激發(fā)創(chuàng)新思維，單純的知識傳遞并不能滿足他們的知識需求。

（三）三是考核指標雞肋

企業(yè)為了鼓勵員工參訓，往往設定復雜的培訓學分，導致員工為了參訓而參訓，無法調動其主觀能動性，更不利于培訓效果的轉化。新生代員工需要更自主的生活和工作空間，他們對自己的職業(yè)生涯有清晰的規(guī)劃，過多的束縛反而打亂了他們的安排，不利于個人成長。

三、新生代員工培訓體系構建的理論基礎

（一）培訓的核心目的：激發(fā)內生動機

企業(yè)培訓不單單是為了實現(xiàn)知識的傳遞、員工個人水平的提高，更重要的是要配合企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展（常金玲等，2018）。章凱等（2019）指出人力資源開發(fā)的內容分為三個層面，分別是知識、技能和價值觀，然而這三個層面的開發(fā)對于員工來說都是被動的，研究表明人格，即內生動機作為一個重要因素，對個體的創(chuàng)新能力、工作績效有顯著的正向關系。培訓的核心就是激發(fā)員工自主學習、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的內生動機。

（二）培訓的根本目的：促進知識的交流整合

王淑敏（2018）指出，企業(yè)應該從培養(yǎng)短板轉向培養(yǎng)組合能力，認為企業(yè)的能力培養(yǎng)是一個系統(tǒng)的工程，開發(fā)各類人員的能力形成人力資本合力，才能在競爭中打出有力的組合拳。“約哈里之窗”將人與人之間信息的傳播分為四個區(qū)域，即開放區(qū)、盲目區(qū)、隱蔽區(qū)、未知區(qū)，而培訓的重點恰恰應該是擴大開放區(qū)，縮小盲目區(qū)和隱蔽區(qū)，揭明未知區(qū)，整合所有人的知識技能，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供智力支撐。

（三）培訓的最終目的：提高執(zhí)行力

培訓是手段不是目的，培訓的目的是通過培訓提升個人能力、滿足崗位技能需求、提升企業(yè)績效、完成戰(zhàn)略目標，然而最根本的是要提高執(zhí)行力。中國古代哲學非常看重“知行合一”的思想，即知道的就要去做到，否則知道再多也不能有效轉化為行動，培訓更是如此，培訓的目的不只是讓員工“知道”，而是“做到”，只有做到了才能促進知識向能力的轉化，才能滿足崗位需求、提升企業(yè)績效、完成戰(zhàn)略目標。

四、新生代員工培訓模式探索

（一）從提供內容到提供平臺

傳統(tǒng)的培訓往往通過培訓需求調研制定一整套培訓課程，繼而按時間節(jié)點逐一開展各類培訓，具有普適性但缺乏靈活性。基于新生代員工的自主學習及個人規(guī)劃，打破單純提供培訓課程的模式，為員工提供一個學習的平臺，讓員工根據(jù)自己的需要選擇課程，為自己選擇合適的學習內容。尤其互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的今天，借助學習軟件將各類培訓課程匯集到學習平臺，學員根據(jù)興趣、崗位和工作需要選定課程，提升培訓的針對性和有效性；同時在學習平臺組建交流小組，學員們之間可以進行業(yè)務探討、促進溝通、激發(fā)創(chuàng)新活動。

（二）從雇傭關系到合作聯(lián)盟

在雇傭關系中，員工完成企業(yè)交給的任務即完成工作，不利于激發(fā)員工對企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的忠誠度。合作聯(lián)盟則是企業(yè)與員工建立長期約定，使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)合，將員工的個人價值觀與企業(yè)的核心價值觀充分融合，個人得失與企業(yè)成敗合二為一，達到雙方價值的共生共贏。新生代員工對企業(yè)的忠誠度低，企業(yè)需要轉變思維，與員工與企業(yè)形成合作聯(lián)盟的關系，讓員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標一致，使員工擁有創(chuàng)始人思維、主人翁思想，才會最大限度激發(fā)員工的創(chuàng)造力和源源不斷的內生動力，這也是硅谷等企業(yè)成功的秘籍。

（三）從系統(tǒng)管理到精細化管理

精細化管理抓住培訓的細節(jié)，將培訓的步驟分解為“軟硬”結合的部分，其中“硬”的部分如需求調研、課程確定、效果反饋等，利用培訓軟件工具予以簡化實施，而將重點放在“軟”的部分即知識交流本身。精細化管理的做法包括：培訓內容的細化，如以碎片化學習為主的內容、需要實際操作的內容、需要循序漸進學習的內容等；培訓目標的細化，如以解決實際任務為主的培訓、以增進知識更新為主的培訓、以改善績效為主的培訓等。給新生代員工足夠的選擇和明確的選項，達到精準培訓。

（四）從顯性知識到隱性知識

顯性知識是可以口頭或書面?zhèn)鬟_的知識，容易被人們學習，可以清楚地表述出來或進行轉移，相比而言，隱性知識不易于溝通表達，且廣泛隱藏于個人或組織中，包括個體、群體、企業(yè)內部、企業(yè)外部（陳愛華等，2007）。隱性知識恰恰是企業(yè)成功的關鍵，是競爭者看不見、學不來、偷不走的核心能力，是新生代員工自身賦有、不斷集聚、潛力巨大的能量，因此企業(yè)要大力發(fā)掘存在于員工、群體、組織內部的隱性知識，而培訓是最佳途徑。通過知識交流和分享使知識從個體轉向群體，通過知識的轉移和整合，使知識從群體轉向組織內部，通過知識的加工和利用，使知識成為企業(yè)的競爭力。

（五）從正式學習到非正式學習

正式學習組織起來復雜，真正用來解決實際問題的時間并不多，且不能經常地、及時地召開。實踐證明，非正式學習是企業(yè)培訓的重要組成部分，可以是各種形式的交流、談話、會議、活動等，它無時無刻不存在于組織中，非正式學習對員工的影響是潛移默化的。新生代員工對學習型組織有天然的吸引，他們希望能夠在歡樂的氛圍中學到技能、在交談中啟發(fā)工作思路、在旅游中解決工作難題等。正式學習之外，企業(yè)應該營造非正式學習的濃厚氛圍，通過導師制、興趣小組、群體活動、沙龍等多種形式為員工提供資源；加強對非正式學習的積極引導，通過談話反饋、項目攻堅、績效評估等多種方式對非正式學習效果進行檢驗。

五、結語

企業(yè)從來不缺少培訓，怎樣使培訓效果最大化是不變的課題；企業(yè)也從來不缺少員工，如何激發(fā)員工的積極性是永恒的話題。通過全新的培訓理念，為員工提供學習平臺、與員工形成合作聯(lián)盟、對培訓進行精細化管理、注重隱性知識的交流、打造非正式學習環(huán)境等一系列措施，調動新生代員工這一主力軍的強大潛力，將為知識經濟時代企業(yè)參與競爭提供“硬核”人力資本、帶來核心價值轉換、保持基業(yè)長青。