淺談企業(yè)集團資金集中化管理存在的問題及改進措施

陶乃生

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 ?資金集中管理 ?問題 ?策略

一、企業(yè)集團資金集中管理現(xiàn)存的問題

（一）資金預(yù)算管理不完善

從企業(yè)集團的資金預(yù)算管理模式來看，其主要特點為自上而下以及逐層分解，在開展預(yù)算編制工作時，沒有全面合理地發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營潛力，針對企業(yè)的投入產(chǎn)出缺乏深入的研究。企業(yè)集團開展預(yù)算編制工作與其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)相脫節(jié)，對于設(shè)備的運用維護情況缺少了解，最終造成了業(yè)務(wù)部門預(yù)測數(shù)據(jù)的失誤，以及監(jiān)督管理工作的滯后等問題，阻礙了財務(wù)部門資金預(yù)算制度的完善。

（二）財務(wù)風(fēng)險依然存在

在企業(yè)的財務(wù)管理工作當(dāng)中，資金的籌集、資金的運用、資金的積累和分配等方面，極有可能出現(xiàn)串聯(lián)效應(yīng)，影響其他環(huán)節(jié)。部分子公司與母公司在資金方面相互獨立，使得子公司能夠隨意盲目地調(diào)配使用相關(guān)資金，給集團帶來數(shù)量眾多的沉淀資金，貸款規(guī)模失控，加劇集團財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

（三）非股權(quán)控制下的企業(yè)“集團”資金管理缺乏理論和工具支持

目前市場上的理論或者工具，基本是針對股權(quán)控制范圍內(nèi)的集團，例如統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線、備付金等管理模式。實際中，在民營企業(yè)層面，存在非常多代持股份或者各企業(yè)股權(quán)雖然無關(guān)系，但是實際卻受同一管理團隊管理的“集團”，俗稱體系外公司，這種股權(quán)不在控制范圍內(nèi)的“集團”，目前上并無太多的管理模式，傳統(tǒng)的“統(tǒng)收統(tǒng)支”、“收支一條線”、“備付金”等模式并不適用，一是銀行或者第三方軟件層面工具不支持，二是工商、稅務(wù)等也會存在相關(guān)政策障礙。

二、企業(yè)資金集中管理的策略

（一）強化資金預(yù)算管理

企業(yè)集團在進行預(yù)算編制的過程當(dāng)中，其預(yù)算管理工作要涵蓋所有的資金收支，同時要定期進行資金預(yù)算編制，為企業(yè)集團資金預(yù)算提供保障。與此同時，需要借助資金預(yù)算機制對資金支出進行監(jiān)管，企業(yè)要在事先編制預(yù)算的基礎(chǔ)上，開展資金支出活動，加強資金對成本支出的管理，促使業(yè)務(wù)預(yù)算與資金預(yù)算兩者相聯(lián)系。另外，企業(yè)集團要結(jié)合自身的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)考察當(dāng)前的市場發(fā)展?fàn)顩r，從而對預(yù)算編制體系進行完善，針對預(yù)算編制的年度目標(biāo)和總體目標(biāo)進行明確劃分，隨后經(jīng)過相關(guān)人員的審核批準(zhǔn)以后，再由企業(yè)集團各單位部門對預(yù)算計劃進行完善，最終再匯總上報。并且還需要加強對預(yù)算管理實際執(zhí)行情況的監(jiān)督力度，保障資源的合理配置，促使企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

（二）強化資金集中管理風(fēng)險控制

企業(yè)集團在開展資金集中管理工作的同時，對內(nèi)部信用評估體系以及資金應(yīng)用體系進行完善，深入地分析客戶提供的各項資金，同時還需要評估分析顧客貸款新增率、獲利能力等，防范潛在風(fēng)險的發(fā)生。通過這種方式還能夠加強對子公司資金應(yīng)用情況的掌控，促進企業(yè)集團資金集中管理水平的提高。

（三）管理集中資金不集中

非股權(quán)范圍內(nèi)的“集團”，由于銀行及政策的監(jiān)管，任何與外單位的資金往來都要有業(yè)務(wù)背景，因此統(tǒng)收統(tǒng)支、收支一條線等集中管理模式肯定不適用。可引入第三方軟件公司，通過相關(guān)授權(quán)，將各企業(yè)的資金賬戶通過銀企直聯(lián)，納入資金管理系統(tǒng)，其中股權(quán)范圍內(nèi)的公司設(shè)立集中化模式，而股權(quán)范圍外的公司，不進行歸集，隨時通過系統(tǒng)查閱余額和交易明細(xì)，監(jiān)控各企業(yè)的資金風(fēng)險和安全余額，必要時可隨時干預(yù)對外付款動作。

三、“福建某大型民營企業(yè)集團”資金管理模式

筆者曾任職于“福建某大型民營企業(yè)集團”，該“集團”產(chǎn)業(yè)布局地產(chǎn)、貿(mào)易、教育、建筑、金融等板塊業(yè)務(wù)，其中地產(chǎn)、貿(mào)易、教育等板塊均受母公司股權(quán)控制，而建筑板塊公司在法律上不存在股權(quán)關(guān)系，但實際卻受集團直屬管理。子公司眾多，此前所有賬戶管理、支付、資金調(diào)撥等全部通過手工完成，月末通過手工報送資金報表的形式對資金管理情況進行追蹤。該管理模式下的風(fēng)險管控力度、資金結(jié)算效率亟待提高，主要表現(xiàn)在：

（1）銀行賬戶多，資金分散，沉淀和閑置較多。

（2）信息不對稱，“集團”無法實時掌握成員單位資金狀況。

（3）資金分散存放，“集團”整體無法形成有效的“資金池”。

（4）監(jiān)控薄弱，沒有計劃或者不能有效落實執(zhí)行。

（5）人工結(jié)算、風(fēng)險大、效率低，限制了分司的人力釋放，增加了公司的用工成本及工作量。

2015年筆者主導(dǎo)“集團”資金管理系統(tǒng)項目，通過引入第三方軟件以及審批流程的改變，對“集團”的資金管理進行了提升，主要方案思路是體系內(nèi)公司的9大行銀行賬戶直接通過銀企直連對接，由母公司提供開戶行進行直聯(lián)，每個子公司設(shè)定安全資金線，多余資金劃入子公司某一賬戶，銀行提供二級聯(lián)動賬戶功能，將集團的賬戶與下屬子公司賬戶關(guān)聯(lián)，形成虛擬資金池概念，統(tǒng)一運作，日常理財收益歸子公司;體系外公司賬戶通過第三方連接，實時監(jiān)控余額與交易明細(xì)。

通過該管理模式及系統(tǒng)的推廣，該集團在資金管理的幾大方面提到了提升：

（1）賬戶顯著減少。由于原管理模式較為分散，上線系統(tǒng)后，集團及時掌握了各家子公司的非活躍賬戶，通過進一步的分析的判斷，取消了大量不常用結(jié)算賬戶，結(jié)少了賬戶管理成本。

（2）提升資金清算效率。通過資金管理系統(tǒng)直連對接，實現(xiàn)公司與建行、農(nóng)行、招行、光大、民生、華夏、交行等主要清算行之間的銀企直連業(yè)務(wù)合作，絕大多數(shù)賬戶的資金清算將通過資金管理系統(tǒng)自動完成;

（3）提高資金風(fēng)險管控水平。公司通過加強資金管理系統(tǒng)資金監(jiān)控模塊功能建設(shè)，對各子公司設(shè)置監(jiān)控策略，及時發(fā)現(xiàn)異常交易信息，防患于未然;

（4）提高決策能力。隨著資金管理系統(tǒng)資金監(jiān)控、資金預(yù)算、決策支持等輔助管理功能建設(shè)，集團對全系統(tǒng)資金的集中管控能力將進一步提高;

（5）形成資金池。可以根據(jù)集團的管理需要，隨時制定歸集方式，將每日資金及時歸集到集團，統(tǒng)籌運用，并利用規(guī)模優(yōu)勢，綜合進行理財，達(dá)到資金收益的最大化。

（6）實現(xiàn)支付權(quán)限的集中管控。系統(tǒng)上線后，該集團限制或者取消網(wǎng)銀的功能，所有的付款通過資金系統(tǒng)完成，集團可以針對不同的事項，設(shè)置不同的審批流程，將支付權(quán)限上收，子公司所有的支付事項，上級單位均可以通過系統(tǒng)完成管控。

四、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)集團需要通過資金集中管理，資金的集中化能給企業(yè)集團帶來很多優(yōu)勢。由于我國的民營企業(yè)較為復(fù)雜，對于法律上不是“集團”，實際管理卻屬同一“集團”的公司，可采取管理集中（通過信息化實際監(jiān)控），而實體資金不集中的管理模式。

參考文獻

[1]楊秀琴.集團管控模式下資金集中管理相關(guān)問題探討[J].財會學(xué)習(xí). 2019（02）.

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