新醫改下醫院精細化成本管理的實施策略

王海燕

（南方醫科大學南海醫院，廣東 佛山 528000）

醫院是醫療改革的主陣地，實施精細化成本管理有利于提高醫院的綜合管理效率，符合新醫改實施的要求。精細化成本管理具有精準性特點，能夠將醫院的成本指標進行細化分解，建立與之相適應的控制機制，實現與反饋機制的有機結合，將成本管理落實到醫院各部門、各科室，實現醫療服務的有序升級，提高醫院綜合管理水平。在新醫改背景下，醫院精細化成本管理主要涉及材料成本、人力資源成本兩大體系，具有全面性、精準性、嚴謹性特點，從而使醫院成本管理更加高效透明，以此促進新醫改能效的提升。

一、新醫改下醫院精細化成本管理存在的問題

（一）忽視成本管理，預算管理剛性不足

國家在醫院建設發展中的定位以“公益服務、救死扶傷”為目標，所以在醫院常規管理中，一般以醫療技術的創新發展、優秀醫療人才的培養、醫療科研等作為重點管理目標，在經濟管理、效益分析、成本核算方面則缺乏應有的重視，有些醫院管理層更是將成本管理劃為財務部門的專項事務，尚未將其納入常規管理和醫院發展戰略體系中。這樣的管理理念造成成本管理過于粗放，無論是醫院中層還是基層醫務人員，在申請購置醫療物資及設備時，很少有成本意識，只要有需要就會提出購置申請，或者追加工作人員，這些問題導致源頭成本控制意識不足，資源浪費比較嚴重。

醫院預算管理是實現預算源頭控制的有效途徑，也是提高醫院內控質量的重要手段。但是從醫院預算編制、實施、綜合管理、評價等情況來看，預算編制不夠嚴謹，在執行過程中寬松隨意，對于預算執行情況缺乏明確的考核管理，這就會造成預算和實際成本兩層皮，醫務人員缺乏成本控制意識，預算執行規劃不足導致其優勢難以發揮。

（二）設備材料采購成本設置單一

醫院一些科室在申請設備采購時忽視設備的生命周期，缺乏對生命周期的評估標準，僅以構成成本為主，忽視了使用成本、維護成本和折舊成本、人工成本等，有些設備本身采購成本并不高，但是在后期使用過程中，會有高額的水電、維護維修、人工以及材料成本，這就造成醫療設備使用成本遠遠高于購置成本，進而造成醫院綜合成本支出的增加。

（三）信息系統標準化程度較低

在醫院信息化管理的背景下，醫院在信息系統設計中主要以剛需分配為主，所以信息需求不同步，再加上不同軟件的開發公司不同，所以系統標準化程度較低。比如醫院收入系統多采用HIS系統管理，人力資源則使用HR系統，固定資產管理則屬于物管系統，各系統信息傳遞不夠統一，系統之間容易出現信息孤島，系統模塊之間缺乏兼容性，各個信息口徑提供的成本信息不一致，模塊之間缺乏的成本信息缺乏校驗溝通，這就容易造成信息疏漏，在成本歸集和匯總中缺乏準確性。

（四）成本核算體系不完善

新醫改對醫院科室歸屬做出了新規定，服務類、科研類、管理類、技術能等不同職能分工各自有不同的收費標準，成本分攤不一，在成本核算、分攤、報表等方面缺乏精細化管理，這就造成醫院成本數據匯總中只有綜合數據，各科室或者項目的成本需要二次分攤，但是分攤模式仍不夠完善，在醫院單病種成本中尚未實現精細化成本管理模式。

（五）成本信息利用不足

醫院財務信息多以報表形式呈現，只要財務數據沒有問題，一般院級管理層很少審閱報表，也很少以月為單位和成本管理部門進行溝通、分析，成本信息數據很難充分利用，核算結果難以利用到成本管理中。在醫院績效核算中，成本數據的搜集、提取、分析、歸納等和財務口徑有一定出入，這就造成醫院成本控制和各科室及個人績效評價脫節，難以起到監督、約束、激勵作用。

二、醫院精細化成本管理的實施對策

（一）提高成本責任意識，加強預算管理控制

醫院切實推進精細化成本管理，并不是財務部門或者某個領導的責任，而是需要全員上下積極轉變成本管理意識，醫院建立專門管理小組，由相關領導專職負責，對于新醫改對醫院生存發展造成的機遇和挑戰明明白白講下去，建立起全員關注、全員重視的濃厚氛圍，為精細化成本管理的實施有充分的精神準備，實施之前要完善相關制度及預算管理，力爭做到事前籌劃、始終監督、事后反饋，形成成本精細化管理的監督運行機制，將成本考核和醫院績效管理相掛鉤。在這樣管理模式下，有利于醫院全員樹立低成本運營理念，在運用成本方面有緊迫感和責任感，在醫院成本管理中做到人人參與、人人關注，并將其融入醫院醫療及管理的各項細節中。

加大醫院預算管理力度，因為預算關系到精細化成本管理的最終成效，傳統成本管理多以已經發生的成本為分析依據，具有典型的事后監管特點，而成本預算則實現了醫院成本管理的源頭控制，在預算編制和執行中實施剛性控制，對預算執行情況進行動態跟蹤調查，制定嚴明的獎懲辦法，這樣才能在源頭實施成本控制，提升醫院成本精細化管理成效。

（二）結合設備全生命周期成本進行采購

醫院各科室在年初預算申報中要關注材料設備的預算成本，在考慮采購價格的同時，還需要考慮設備的運行環境要求、維護成本、人力資源成本、收費標準、收益價值、運輸成本等多重因素，主管部門要結合這些成本要素進行統籌分析，結合具體管理要求進行評估審核，并向采購中心進行預算報備，中心進行預算參數配置之后制定實施方案。在評估過程中，要將全生命周期理論作為評估要素，利用公開公正的招標流程控制采購成本，爭取在保證采購質量的基礎上實現成本最低化，這樣才能實現醫院成本精細化管理的源頭控制。

（三）提升信息化系統建設的頂層設計

醫院的信息系統是進行成本核算的樞紐，平臺數據是否連貫、信息溝通是否便利、信息傳遞是否及時精準、成本信息共享是否有效，這些都關系到醫院成本精細化管理的效果。這就需要在信息平臺構建中具有前瞻性意識，能夠充分考慮醫院業務系統的實際情況，結合醫院人力資源、人事結構、財政運行特點、設施設備管理機制、采購方式等，建立起多層次、多端口、多部門協同溝通的信息系統運行體系，這樣才能滿足醫院各部門成本精細化管理的多元訴求，實現數據的有效搜集、整理、流通、加工、應用，建立起數據應用的標準化模式，信息歸口和系統模塊之間要建立多元校驗機制，在信息系統開發中建立其成本均攤機制，處于不同維度的管理者能夠以此作為高質量決策的依據，提高成本數據應用和管理的有效性，實現成本數據信息的精細化管理。

（四）逐步完善成本核算體系

醫院當前成本會計中科目和財務報表要結合實際需要以及既有問題進行完善，實現各項成本類目的細化管理。建立專門的成本核算小組，在核心階段中分配專業會計，做到專人專責。比如在醫院設備、材料、人力資源、總務后勤、醫保等方面分配包干會計，負責各科室的成本核算，每月負責將科室財務成本報表報送上級部門，并針對成本構成、支出、問題等進行分析和溝通，加強對所述科室的成本控制宣傳，能夠盡快確定成本發生類目及環節，這樣就能避免成本混淆，進行科學的數據匯總，對各項成本支出進行精細化分類，從而為成本統計提供精準的數據支持。將專業會計人員分配到各科室，有利于提高臨床醫務人員的成本意識，主動節約成本開支，實現全員參與成本精細化管理。

（五）加大成本事后分析力度

醫院財務部門要加大成本報表數據分析力度，以月或季度為單位進行數據分析，對成本指標進行動態監測，包括人工成本、資產收益、原料設備成本、醫藥物資使用比率等，及時將這些成本反饋到各科室及部門，從中找到完善空間，樹立科室成本控制標桿，增加成本控制交流。每月成本數據要和部門績效掛鉤，獎優罰劣，將醫院精細化成本管理落到實處。

三、結語

綜上所述，隨著新醫改的深入推進，醫院要把各領域、各環節的成本管理納入同一的成本管理體系內，實現成本源頭控制，在實施過程中加大精細化管理力度，把握成本控制時機，加大成本事后分析力度，建立科學的成本考核機制，將精細化管理意識滲透與醫院成本管理的每個環節，突出細節性管理優勢，以此優化醫院的成本綜合構架，降低醫院整體成本投入，提高醫院醫療服務質量，以成本優勢強化醫院的行業競爭力。