廣東大灣區(qū)城市群規(guī)劃下的東莞企業(yè)人才管理研究

(廣東科技學(xué)院 廣東 東莞 523083)

一、東莞企業(yè)人力資源管理的環(huán)境分析

2018年，《東莞市新時(shí)代創(chuàng)新人才引進(jìn)培養(yǎng)實(shí)施方案》正式發(fā)布，提出多項(xiàng)人才引進(jìn)政策，面向全國匯聚頂尖人才，極大地提升了東莞的人才競(jìng)爭(zhēng)力。伴隨著《廣東大灣區(qū)發(fā)展規(guī)劃綱要》的印發(fā)實(shí)施，人才成為凝聚各方目光的發(fā)展點(diǎn)，大灣區(qū)內(nèi)地9市也先后提出了符合自身發(fā)展的人才引進(jìn)政策。落實(shí)到更具體的政策上，如何做到有效引才留才，推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)健康發(fā)展，面對(duì)廣東大灣區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，東莞企業(yè)整合資源、調(diào)整人力資源管理策略已迫在眉睫。

(一)東莞企業(yè)人力資源管理的積極因素

改革開放以來，東莞經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展，已成為中國改革前列最具競(jìng)爭(zhēng)力的城市之一，人才起到了決定性的作用。隨著新時(shí)代的到來，面對(duì)廣東先進(jìn)城市群帶來的巨大機(jī)遇，企業(yè)人力資源已經(jīng)成為決定東莞發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力。

(二)東莞企業(yè)人力資源管理的阻礙因素

東莞經(jīng)濟(jì)一直以外向型為主，從“三來一補(bǔ)”起步，逐步發(fā)展合資、合作企業(yè)和外商獨(dú)資企業(yè)，涵蓋電子信息、電氣機(jī)械、紡織服裝、家具、造紙及紙品制造業(yè)、食品飲料和化工8大產(chǎn)業(yè)，投資主體不同，投資者和管理者受教育程度以及文化背景不同，在遵守國家相關(guān)政策的情況下，立足經(jīng)營(yíng)情況、面對(duì)發(fā)展趨勢(shì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所采用的人力資源管理的策略也不一樣。

二、東莞企業(yè)人力資源管理存在的問題

東莞企業(yè)面對(duì)當(dāng)前廣東大灣區(qū)帶來的機(jī)遇時(shí)，地緣優(yōu)勢(shì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸深入已經(jīng)不占有優(yōu)勢(shì)，人力資源政策面臨多方面壓力和風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)人力資源政策必須進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)劃。而目前東莞大多數(shù)企業(yè)人力資源管理政策沒有形成系統(tǒng)，暴露出諸多管理層面的問題。

(一)企業(yè)集權(quán)式管理模式

相關(guān)研究顯示，東莞企業(yè)中已有成熟人才管理系統(tǒng)的約占41.3%，各個(gè)層面企業(yè)代表中尚未建立成熟人力資源管理系統(tǒng)的約占42.2%。

該問題是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的先天性通病，其存在的必然是由改革開放以來中國成長(zhǎng)起來的第一批企業(yè)家其企業(yè)管理文化素質(zhì)等因素綜合決定的。改革開放發(fā)展初期，尤其以東莞等城市為代表的東南沿海地區(qū)自古以來宗族制度較為發(fā)達(dá)，因而企業(yè)的發(fā)展在這種文化氛圍中以家族式管理為主。宗族制度給第一批企業(yè)家的成長(zhǎng)很大的助力，以其鄉(xiāng)土性的強(qiáng)大生命力充分適應(yīng)了改革開放以來市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境，滿足了相當(dāng)一段時(shí)間各層次企業(yè)發(fā)展中的管理需求。如今面臨更具有挑戰(zhàn)性的城市發(fā)展新時(shí)期，該企業(yè)管理模式尤其是人力資源管理策略的劣勢(shì)已經(jīng)充分暴露出來。

(二)人才使用缺乏信任

大多數(shù)企業(yè)采用家族式管理，人才選擇和晉升最受關(guān)注的是忠誠度。企業(yè)擔(dān)心從外部挑選出來的人才不會(huì)忠于企業(yè)、忠于職守。但在社會(huì)快速發(fā)展的新時(shí)期，原始親戚和朋友的專業(yè)技能、知識(shí)和素質(zhì)難以滿足企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，迫切需要從外部選擇人才。在這些因素影響下，企業(yè)專注于家庭成員利益，很難在上下級(jí)之間建立真正的信任，導(dǎo)致人才流失加劇。

(三)人力資本的開發(fā)管理投入不足

很多企業(yè)忽略人力資源的“發(fā)展”和“資本”，關(guān)注人力資源的“可用性”和“處置”。他們常常遵循“減少投資，增加產(chǎn)出”的經(jīng)濟(jì)學(xué)公式，將人力資源視為企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的投入，更加關(guān)注投入的產(chǎn)出和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，忽略人力資源需要額外投資和升級(jí)。

(四)企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯后

企業(yè)文化是一種獨(dú)特的文化形象，由價(jià)值、信念、儀式、符號(hào)和行為方式組成，具有指導(dǎo)、限制、凝聚、激勵(lì)和協(xié)調(diào)的功能。許多企業(yè)沒有將企業(yè)文化納入人力資源管理體系并給予重視，導(dǎo)致員工的個(gè)人價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念難以在員工之間達(dá)成共識(shí)，缺乏凝聚力。

(五)人才培養(yǎng)缺乏規(guī)劃

人力資源計(jì)劃要基于組織目標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和分析，確定組織應(yīng)對(duì)未來環(huán)境變化的供求狀況，確保所需的勞動(dòng)力。確保必要時(shí)有可用的人才，并為組織和個(gè)人帶來長(zhǎng)期的利益。而有相當(dāng)一部分企業(yè)在進(jìn)行人才培養(yǎng)中缺乏“長(zhǎng)期主義”，缺乏規(guī)劃，沒有進(jìn)行后備人才的甄別、培養(yǎng)，沒有形成人才梯隊(duì)。

三、東莞企業(yè)人力資源管理問題的對(duì)策分析

(一)注重人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

新時(shí)代的人力資源管理需要面向未來的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，以提高業(yè)務(wù)效率并促進(jìn)增長(zhǎng)和發(fā)展。企業(yè)人力資源管理必須實(shí)現(xiàn)通過人力資源規(guī)劃政策和管理實(shí)踐獲得具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源，

并通過匹配組織策略來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。人力資源管理的戰(zhàn)略性質(zhì)不僅需要得到企業(yè)最高管理層的正確理解和認(rèn)可，而且要積極鼓勵(lì)員工參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，以最大限度地提高員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力，創(chuàng)造一個(gè)共同的價(jià)值觀。

(二)鼓勵(lì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度

創(chuàng)新管理體系并重組組織結(jié)構(gòu)，一些企業(yè)采用改革家庭成員內(nèi)部持股的方法，家族成員的內(nèi)部共享方法有助于弄清內(nèi)部財(cái)產(chǎn)權(quán)與權(quán)利和責(zé)任之間的區(qū)別，從而使不適合企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的家族成員與企業(yè)的日常管理分離開來，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境因素，確定職業(yè)經(jīng)理人制度，建立職業(yè)經(jīng)理人評(píng)估體系。

(三)建立富有吸引力的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種“軟”協(xié)調(diào)和凝聚力，企業(yè)之所以可以成為好企業(yè)，是因?yàn)樵撈髽I(yè)成功地創(chuàng)造了所有員工都可以認(rèn)同的核心價(jià)值和使命。在良好的企業(yè)文化下，員工可以樹立積極的價(jià)值觀，感受到成功的喜悅，充分體現(xiàn)奉獻(xiàn)精神，企業(yè)可以凝聚全體員工繼續(xù)發(fā)展的力量。

(四)樹立“以人為本”的管理理念

樹立“以人為本”的管理理念，將人的發(fā)展、利用和教育作為管理的重點(diǎn)，充分挖掘員工潛力，完善競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，尊重知識(shí)，尊重人才。注重員工感受和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境并發(fā)展其智慧。建立開放且有競(jìng)爭(zhēng)的人才培養(yǎng)體系，不僅關(guān)注成功的人才，還關(guān)注潛在的人才，吸引外部人才，挖掘內(nèi)部人才。

(五)完善績(jī)效評(píng)估體系

績(jī)效評(píng)估的主要目標(biāo)是發(fā)揮員工潛力，提高員工績(jī)效，了解員工工作的適應(yīng)性和執(zhí)行情況，并提供員工使用、薪酬制定、員工培訓(xùn)和發(fā)展的依據(jù)。確立的績(jī)效指標(biāo)和行為指標(biāo)要符合行業(yè)、企業(yè)和員工實(shí)際，在強(qiáng)化考核的同時(shí)要建立和應(yīng)用反饋機(jī)制。

(六)完善激勵(lì)機(jī)制

明確的目標(biāo)是激勵(lì)員工的重要手段。將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)整合在一起，以使員工了解個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)之間的關(guān)系。情緒具有很大的激勵(lì)作用，是人類行為最直接的激勵(lì)因素，管理者的情緒訴求可以控制和影響下屬的情緒并形成激勵(lì)。因此，管理人員應(yīng)充分利用自己的感情去激發(fā)和影響下屬的情感，并對(duì)員工表現(xiàn)出極大的興趣和激情，從員工的角度思考和理解問題。

(七)加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)工作

經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨在《論人力資本的投資》中指出，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要來源以及勞動(dòng)力和物質(zhì)資本的增加，更多地取決于人類能力的提高。員工培訓(xùn)中，首先企業(yè)應(yīng)該改變觀念，培訓(xùn)應(yīng)被視為投資，并且應(yīng)將一定比例的培訓(xùn)資金分配給企業(yè)的工作預(yù)算，專門用于內(nèi)部員工培訓(xùn)；其次培訓(xùn)內(nèi)容必須適合不同級(jí)別的員工；最后加強(qiáng)培訓(xùn)管理，進(jìn)行制度化教育，樹立“日常管理即培訓(xùn)”的理念。