多用途預付卡企業競爭戰略研究

(江蘇財經職業技術學院 江蘇 淮安 223001)

一、相關概念

(一)預付卡相關概述

在我國，預付卡的定義是按照中國人民銀行給出的界定，指發卡機構以特定載體和形式發行的、可在發卡機構之外購買商品或服務的預付價值。預付卡按照使用范圍的不同可以劃分為單用途預付卡和多用途預付卡。多用途預付卡是由專營的發卡機構發行，可以在不同的地區、不同的行業和不同的法人中使用。

(二)競爭戰略概述

企業的競爭戰略是由戰略管理科學家波特提出的，波特開創性地提出了三種基本競爭戰略：總成本差異化戰略、成本領先戰略、重點集中戰略。其中，總成本差異化戰略是指產品差異化使企業的產品因為獨特的個性而得到客戶的喜愛，讓客戶感覺企業提供的價值超過其他競爭對手。成本領先戰略是指令企業自身的相關成本低于行業對手的成本，嚴格控制企業的管理費用、財務費用、銷售費用以及人力資源管理費用等。市場重點集中戰略是指公司戰略制定集中圍繞致力于服務從大規模市場分化出來的小規模市場或者有別于主流市場的產品等。所有的戰略選擇、管理策略制定都緊緊圍繞其特定目標。

二、多用途預付卡企業發展存在的問題

(一)企業規模有限

當前，大多數多用途預付卡企業的規模較小，且業務范圍體現區域性特征。多用途預付卡行業的分布是小且分散的特點，這就導致了企業難以形成規模效應，企業的可持續發展能力弱。規模較小的企業在籌資和融資上都不占優勢，給支付結算平臺構建和業務拓展帶來了較大阻礙。僅有少部分多用途預付卡企業做大做強。此外，多用途預付卡企業作為支付結算業務的一員，每年除了企業生產運營成本，還需要有專人負責維護中國人民銀行頒發的《支付業務許可證》，對于規模較小的多用途預付卡企業缺乏專門的牌照維護人員。

(二)政策因素限制較多

我國支付結算領域處于蓬勃發展階段，配套的政策法規處于逐步完善階段。但是，政策的制定也對多用途預付卡的業務開展帶來了一定的制約性。部分多用途預付卡企業在為單位客戶開具發票時，開票內容會根據客戶需求來開具，開票項目有會議費、餐飲費、培訓服務費、辦公用品費、圖書代購費等，購卡單位此舉是為了方便計入相關成本費用。但這嚴格來說屬于虛開發票行為。國家稅務總局公告2016年第53號文《國家稅務總局關于營改增試點若干征管問題的公告》規定了企業在銷售預付卡時，只能向購卡人開具增值稅普通發票，開具內容為“預付卡銷售和充值”。這一規定導致多用途預付卡企業無法再像過去一樣滿足購卡企業的開票需求，銷售額因此大幅下滑。

(三)缺乏先進的信息技術支持

隨著移動支付以其方便快捷的特征迅速滲透到人們的生活中，傳統的持卡消費模式受到沖擊,亟須先進的信息技術支持支付方式的改良。然而，從事多用途預付卡發行與銷售的企業中多數不具備專業的技術開發團隊，線上支付平臺外包容易導致平臺運行不穩定以及缺乏及時維護等問題。此外，我國的第三方支付企業比較分散，未能取得中國人民銀行頒發的網絡支付牌照,失去了搶占線上支付的先機。

(四)特約商戶覆蓋范圍有限

由于多用途預付卡企業的規模有限，與其合作的特約商戶數量有限，無法做到覆蓋日常消費的各個領域，主要集中于商超百貨、餐飲、美容美發以及教育培訓等領域，且特約商戶位置分散，給持卡人消費帶來了不便。

三、多用途預付卡企業競爭戰略選擇

(一)差異化戰略

多用途預付卡企業可以采取差異化戰略，根據客戶需求開發特色產品。差異化戰略一方面有助于企業的品牌塑造，另一方面有助于增強客戶黏性。通常情況下，多用途預付卡的客戶購買預付卡是為了發放員工福利和禮品贈送的需求。可以通過以下方面來實施差異化戰略。

一方面，打造高品質的禮品福利服務平臺。可以選擇為客戶提供產品定制服務，發展高品質的特約商戶，打造高品質的福利禮品服務平臺，提供高品質的服務將體現與競爭對手的顯著差異。多用途預付卡的客戶通常為消費能力中上的客戶，這類人群在消費中更注重產品及服務的品質。

另一方面，拓展特約商戶領域。以江蘇瑞祥為例，業務覆蓋蘇皖兩省，特約商戶品牌超10 000個，合作門店近60 000家，應用范圍涵蓋商超百貨、娛樂休閑、家電數碼、餐飲煙酒、珠寶服飾、旅游景點、手機充值、公共事業繳費等眾多領域。與其他多用途預付卡企業業務范疇局限于大型商超、娛樂休閑和手機充值領域相比，江蘇瑞祥的產品應用范圍廣這一競爭優勢十分明顯。

(二)總成本領先戰略

總成本領先戰略能夠幫助多用途預付卡企業在市場競爭中占據主動權，通過降低自身支付產品服務的成本價格，獲取較高的利潤空間。可以通過以下方面來實施成本領先戰略。

一方面，采用電子卡片代替實體卡片。實體卡片成本較高，盡管可以回收再利用，但是在實際中回收率不高且即使收回的實體卡片也磨損較多。發卡機構在發卡時應當多發行電子形式的卡片以降低成本。

另一方面，擴大經營規模，通過規模優勢來降低安裝給特約商戶的結算機具的采購成本。一是可以是降低單臺采購價格，使其機具的安裝成本低于同業的平均水平；二是與特約商戶的結算采用協議付款模式，降低一次性資金支出壓力，減少企業資本占用，從而提高企業資金的利用效率。

(三)重點集中戰略

當前，企業除了維持現有的業務，應將重心放在互聯網金融領域。從以下幾個維度進一步開發和完善線上支付結算業務。第一個維度是完善開發手機支付結算，例如，開發手機App、手機錢包和嵌入微信、支付寶小程序進行支付，滿足當前消費者習慣手機支付的需求，進一步提升支付結算的便利性；第二個維度是多用途預付卡企業建設自己品牌的網上商城，有助于客戶引流回本企業，增加利潤率。

四、多用途預付卡企業的競爭戰略實施

(1)利用信息技術促進產品創新，落實差異化戰略。多用途預付卡企業要想差異化戰略正常實施，需要提高信息技術對于產品創新的轉化。首先，利用技術手段收集、分析客戶需求，只有將商戶需求的敏感信息及時地轉化為產品解決方案才能在市場發展中獲得競爭優勢。其次，利用技術手篩選和管理特約商戶，同時將特約商戶的需求及時反饋，個性化定制解決方案。

(2)加強企業成本管理，落實總成本領先戰略，多用途預付卡企業應當加強企業成本管理。在企業規模有限的情況下，要實現總成本領先戰略，就需要在設備的采購、技術的引進以及營銷資源的配置中合理規劃，從而實現壓縮成本的目的。首先在結算設備和線上支付服務的采購方面，可以采取分期付款的方式減少臨時性大額財務開支，緩解資金壓力，還可以采用引入合作伙伴的方式，通過與銀行、政府機構的合作，將設備成本分攤，降低成本投入；其次在技術引進方面，可以通過合作開發、收益分成等形式降低一次性資金投入的風險，從而控制成本投入。

(3)提高企業的管理水平，落實重點集中戰略。多用途預付卡企業要轉變傳統的勞動力密集型的業務拓展模式，充分利用現代企業管理手段，提升員工的主觀能動性。可以通過完善績效考核機制，在企業規模有限的情況下，鼓勵全體員工進行全員營銷，通過采用手機、互聯網等方式提高全員營銷的運轉效率，幫助落實互聯網金融領域的集中戰略的實施。

五、結束語

本文從多用途預付卡企業面對當前的經營困境出發，探析如何在企業調整過程中研究出科學的、合理的、適應市場的競爭戰略，以期為多用途預付卡企業的困境解決提供借鑒。