R財(cái)險(xiǎn)公司集中化財(cái)務(wù)管理模式研究

(江蘇財(cái)經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院會計(jì)學(xué)院 江蘇 淮安 223001)

一、公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

(一)財(cái)務(wù)管理模式松散、管理鏈條過長，效率低下

公司各級機(jī)構(gòu)、省、地市、區(qū)縣分級設(shè)置，每一級的分支機(jī)構(gòu)都設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門和人員，從事相關(guān)財(cái)務(wù)核算和管理工作，全公司的財(cái)務(wù)“戰(zhàn)線”較長，是一種松散型的財(cái)務(wù)管理，效率低下，具體表現(xiàn)在以下三方面：會計(jì)處理不統(tǒng)一和會計(jì)信息傳遞不及時(shí)的現(xiàn)象存在；各級財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行職業(yè)判斷與決策時(shí)，有較重的本位利益觀念；沒有形成及時(shí)有效的資金劃撥、使用系統(tǒng)，資金管理效率低。

(二)人員素質(zhì)良莠不齊，財(cái)務(wù)管理職能弱化

在公司業(yè)務(wù)快速增長、財(cái)務(wù)管理要求日益提高的情況下，財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)并沒有同步提高，特別是基層公司，財(cái)務(wù)人員數(shù)量不多，部分還是兼職的，有的還肩負(fù)展業(yè)的壓力，新進(jìn)人員較多，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，人員素質(zhì)良莠不齊，專業(yè)技能亟待提升，財(cái)務(wù)管理職能難以發(fā)揮；有的分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)管理職能嚴(yán)重弱化，制約了分支機(jī)構(gòu)整體經(jīng)營管理水平的提高。

(三)執(zhí)行力不強(qiáng)，違規(guī)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生

由于考核目標(biāo)設(shè)置不合理，財(cái)務(wù)人員架構(gòu)體系復(fù)雜，不同層級公司之間常常存在利益博弈的現(xiàn)象。少數(shù)分公司為追求局部利益最大化、占據(jù)市場有利地位，對國家財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司財(cái)務(wù)管理制度置若罔聞，公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理規(guī)定得不到準(zhǔn)確完整的執(zhí)行，坐扣保費(fèi)支付高額手續(xù)費(fèi)、埋單、撕單、在賠款中虛列費(fèi)用等違規(guī)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，甚至出現(xiàn)“賬外賬、小金庫”、貪污、挪用公款等違法犯罪行為，嚴(yán)重?fù)p害了公司的整體利益，損害了公司的社會聲譽(yù)。

(四)IT系統(tǒng)落后，財(cái)務(wù)工作效率亟待提高

缺少成熟高效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，電子支付系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)尚未全面普及，且各級分公司及網(wǎng)點(diǎn)之間尚未搭建和深度運(yùn)用全方位、統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，現(xiàn)有信息資源也無法完全共享。這也是妨礙財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)一步提升和改善的一大阻力。

(五)作業(yè)流程不統(tǒng)一，會計(jì)信息不對稱

公司沒有完整、統(tǒng)一的會計(jì)作業(yè)流程，經(jīng)常出現(xiàn)各分支機(jī)構(gòu)對同一類經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)采用不同工作流程和會計(jì)處理方法的現(xiàn)象，造成會計(jì)信息失真，形成了會計(jì)信息在上下級公司之間的不對稱，影響管理層的經(jīng)營決策。

二、現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理弊端的成因分析

(一)市場原因

近年來，保險(xiǎn)市場主體迅速擴(kuò)張，市場競爭無序。各家新進(jìn)保險(xiǎn)公司都是以低費(fèi)率、高傭金的方式進(jìn)入市場。R財(cái)險(xiǎn)公司面對激烈的市場環(huán)境，有時(shí)做出坐扣保費(fèi)支付高額手續(xù)費(fèi)、埋單、撕單、在賠款中虛列費(fèi)用等違規(guī)行為。

(二)考核激勵(lì)政策導(dǎo)向不清晰

為了維護(hù)公司業(yè)務(wù)市場份額，保持人保公司的“話語權(quán)”，各級公司的所有工作均以保費(fèi)為中心，績效考核辦法中保費(fèi)的考核權(quán)重最大，分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營者為了取得好的考核結(jié)果，得到更多的利益，往往采用簡單做大業(yè)務(wù)規(guī)模、犧牲效益的做法，“以利潤為中心”成了一句空話。

(三)對財(cái)務(wù)工作和財(cái)務(wù)人員重視不夠

由于公司的中心工作是拿保費(fèi)，考核的主要依據(jù)也是保費(fèi)，存在各級分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營者不重視財(cái)務(wù)工作和財(cái)務(wù)人員的問題，存在財(cái)務(wù)無條件服從業(yè)務(wù)拓展的盲從現(xiàn)象，財(cái)務(wù)人員無法堅(jiān)守財(cái)務(wù)工作底線，導(dǎo)致違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律和公司財(cái)務(wù)管理制度的現(xiàn)象存在。

(四)對信息系統(tǒng)建設(shè)缺少全面的統(tǒng)籌

公司總部對全轄各級分公司的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)建設(shè)比較滯后，缺乏全面系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考，部分操作系統(tǒng)在不成熟的情況下倉促推出，差錯(cuò)較多。存在系統(tǒng)間數(shù)據(jù)信息不一致的問題，各分公司“獨(dú)自為戰(zhàn)”開發(fā)了部分操作、查詢系統(tǒng)，卻礙于無法實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)的共享共用，最終制約全公司的財(cái)務(wù)工作效率的改善和提升。

(五)內(nèi)部檢查流于形式，缺乏嚴(yán)厲的處罰措施

公司沒有將財(cái)務(wù)檢查工作制度化，為數(shù)不多的檢查往往也是流于形式，沒有財(cái)務(wù)檢查工作的規(guī)范。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，沒有責(zé)任追究制度，缺乏嚴(yán)厲的處罰措施，違規(guī)成本低，無法起到警戒作用。

三、公司財(cái)務(wù)管理模式選擇

鑒于公司目前財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。這是公司經(jīng)營管理和發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的必然要求，同時(shí)財(cái)務(wù)成功轉(zhuǎn)型又將對公司整體轉(zhuǎn)型產(chǎn)生重大影響，亟須建立一種能夠順應(yīng)市場變化、服務(wù)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理模式。通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)化開發(fā)與規(guī)劃、組織安排適當(dāng)?shù)拇胧?確保會計(jì)信息的完整性、可靠性、真實(shí)性和相關(guān)性。確保國家金融政策和內(nèi)部管理制度的實(shí)施,促進(jìn)企業(yè)資源的整合優(yōu)化,保障資源高效利用,實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的最大化。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式通常包括“集權(quán)型”“分權(quán)型”和“集分結(jié)合型”。根據(jù)保費(fèi)規(guī)模已經(jīng)達(dá)千億元和規(guī)范經(jīng)營逐步成為行業(yè)共識的內(nèi)外部環(huán)境，圍繞實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，R財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)該選擇“集分結(jié)合型的，以省級分公司為基礎(chǔ)的集中化的財(cái)務(wù)管理模式”。

“集權(quán)分權(quán)相結(jié)合模式”的財(cái)務(wù)管理體系主要以公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，總部掌握重大經(jīng)營事項(xiàng)的決策權(quán)，各級分公司掌握自主經(jīng)營權(quán)。與此同時(shí)還考慮因時(shí)制宜、因地制宜的原則，對不同實(shí)際情況的分公司采用不同的管理策略或分權(quán)或集權(quán)管理。

四、創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)行集中化財(cái)務(wù)管理

“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式”其基本內(nèi)涵在于集中與分散相結(jié)合、人員直線管理，從各分公司單獨(dú)核算逐漸向升級分公司集中核算轉(zhuǎn)變,收入與支出兩條線管理,賠付款等費(fèi)用集中支付，通過預(yù)算管理工具并結(jié)合信息系統(tǒng)、與總部財(cái)務(wù)稽核等手段,以確保在總部的指導(dǎo)下的集中化財(cái)務(wù)管理模式。

(一)分權(quán)與集權(quán)有機(jī)統(tǒng)一

公司總部掌控重大經(jīng)營事項(xiàng)的決策權(quán)限，諸如資金運(yùn)用、基本建設(shè)投資等，其他事項(xiàng)實(shí)行分級授權(quán)管理，各級分支機(jī)構(gòu)在授權(quán)范圍自主經(jīng)營自負(fù)盈虧。

(二)人員直線管理

省級分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的人選由總公司委任，直接接受總部的考核、任免；各市級分公司財(cái)務(wù)主管由省級分公司選派，其崗位編制隸屬省級分公司，直接接受省級分公司管理；區(qū)縣級分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由市級分公司選派并管理，且不得兼任其他職務(wù)。對業(yè)務(wù)規(guī)模大、經(jīng)營管理水平較好的市級分公司實(shí)施適應(yīng)性指導(dǎo)。

(三)從市縣級分公司分級獨(dú)立核算逐步向以省級分公司為主的集中核算管理轉(zhuǎn)變

省級分公司財(cái)會部門實(shí)行統(tǒng)一核算，統(tǒng)一核算程序和會計(jì)處理方法，提高了會計(jì)核算的規(guī)范性和效率，避免了會計(jì)處理方法不一致所帶來的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(四)收入與支出兩條線管理

按照不同業(yè)務(wù)性質(zhì)分別建立支出專戶、收入專戶、稅務(wù)專戶、費(fèi)用專戶等。分支部門的業(yè)務(wù)收入定期自動通過網(wǎng)絡(luò)銀行劃轉(zhuǎn)至省級分公司收入專戶。而各級分公司日常的成本、費(fèi)用支出則由省級分公司按照預(yù)算計(jì)劃定期下?lián)埽也煌再|(zhì)的資金不得串戶劃賬。

(五)保險(xiǎn)賠付支出集中支付

逐步實(shí)現(xiàn)分支公司支出的所有賠款、退費(fèi)、代理手續(xù)費(fèi)、相關(guān)費(fèi)用支出等集中審核、統(tǒng)一支付的無現(xiàn)金結(jié)算模式,并使用短信平臺及時(shí)對收款人進(jìn)行提醒。實(shí)現(xiàn)徹底消滅支付結(jié)算過程中的不合規(guī)現(xiàn)象。

(六)預(yù)算管理作為一種工具

進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算管理，科學(xué)配置資源，制定差別化的銷售成本配置政策，為有限的資源實(shí)現(xiàn)較高的保障效益。對每個(gè)分支的管理團(tuán)隊(duì)的評價(jià)指標(biāo)體系,效益指標(biāo)的評估權(quán)重應(yīng)該增加,將利潤管理指導(dǎo)思想真正建立起來,各級分支機(jī)構(gòu)的管理行為應(yīng)該符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo),以有效地改善公司的盈利能力。

(七)信息技術(shù)為基礎(chǔ)

從戰(zhàn)略高度入手，加大投資力度，重建一套功能完善、合作高效、界面友好、操作簡便的R財(cái)險(xiǎn)公司的核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，以適應(yīng)“以省級分公司為中心的財(cái)務(wù)集中管理模式”的需要。

(八)財(cái)務(wù)稽核為保證

進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督稽核，使財(cái)務(wù)檢查常態(tài)化、制度化，認(rèn)真發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的盲點(diǎn)，查處和糾正違規(guī)行為，不斷提高公司業(yè)務(wù)規(guī)范化水平，控制行業(yè)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，降低因不合格導(dǎo)致的經(jīng)營成本。