華北醫療健康產業集團戰略資源整合面臨的問題及對策

(河北師范大學商學 河北 石家莊 050000)

一、案例介紹

華北醫療健康產業集團有限公司是冀中能源集團下屬的一家二級子公司。集團自成立以來，不斷創新發展體制機制，加速內外部資源整合與優化重組，規模優勢凸顯，綜合效益不斷提升，集團各項經濟與業務發展指標持續增長。新時期，集團把握住巨大的發展機遇，在提升現有資產數量和質量并夯實現有醫療板塊和醫院等醫療機構的基礎上，加速整合外部醫療機構，快速擴大規模，實現規模經濟。目前，華北醫療健康產業集團已完成對冀中能源集團所屬27家醫療機構的整合任務。根據集團的中長期發展目標，到2020年底前，華北醫療計劃完成對省內其他國有醫療機構的資源整合，進一步優化產業布局，提升市場占有率。

但集團資源整合所處的內外部環境存在諸多問題，嚴重阻礙了集團戰略資源整合與產業兼并。面對集團內外部多種因素的制約，集團亟須結合自身發展現狀，設計問題解決方案，科學謀劃全面部署加快推進集團戰略資源整合。

二、面臨的主要問題

(一)未來河北省國企所屬醫院整合任務重，不確定因素多

2020年底前，華北醫療要完成對省內其他國有企業辦醫療、療養機構進行整合，既受到外部經濟環境、政府政策變動等宏觀不確定因素的影響，也受到整合方式復雜性、不同企業之間的利益平衡、醫院和員工利益保障等微觀不確定因素的影響。

(二)已整合集團資產基礎薄弱，集團整體盈利能力亟待提高

已整合醫療機構數量雖然多，但大健康信息化、資金、供應鏈等資源共享平臺尚未形成，整體優勢尚未發揮，導致盈利能力相對不足，需推進資源層次整合，謀劃后續運營項目，提高集團盈利能力。

(三)集團戰略資源整合資金缺口大，資金來源單一，融資能力亟待增強

現階段集團產業資源整合需要巨大的資金支持，集團內部資金來源不能滿足其資金需求，需拓寬外部融資渠道，增強集團外部融資能力，豐富資金來源，為下一步開展對目標企業醫療機構的資源整合籌集充裕的資金。

(四)業務板塊比較單一，產業鏈條亟待延伸

目前，華北醫療主業仍為醫療服務，需謀劃后續業務板塊，拓展康復、養老等新領域，延伸產業鏈條，實現醫康養全產業鏈協同發展。

(五)體制機制有待完善，治理能力亟待提升

目前，集團現行管控模式、體制機制不足以支撐其戰略發展，治理體系不完善，風險管理機制不健全，需完善轉換集團管控模式，提高內部治理水平，加強風險管理能力，加快戰略發展進程。

三、對策建議

(一)多舉措并行，加快集團迅速發展

(1)認真研讀國家和河北省政府出臺的相關政策，詳細分析醫療、健康、養老行業未來發展前景，在準確理解與把握相關政策的側重方向、重點任務以及優惠政策等基礎上，及時調整集團戰略發展方向與重點，充分利用土地、稅費和資金支持等政策優惠，大力發展政策支持類項目，推進集團快速發展。

(2)按照盈虧狀況，將待整合醫療機構分為優質資源與劣質資源，分別制定整合策略與對策，為后期整合醫療機構做好準備。

(二)推進資源層次整合，提高集團營收能力

(1)縱向整合醫療資源，降低醫療成本，加大資金投入優秀科室的建設，構建醫聯體，并對醫聯體上下游的產業進行資源整合，并進行統一的管理與資源配置，釋放規模效應，降低運營成本。

(2)加強橫向資源整合力度，以集團構建的醫療聯合體為基礎，加強各優勢科室、特色科室間的交流，培養優勢科室醫療人員，提高集團整體醫療水平，提升集團的行業競爭力。

(3)加快集團內部競爭考核機制的建設，采取機構負責人制度，制定考核項目與指標，根據考核成績進行相應獎懲，調動集團內部人員工作積極性，提高競爭意識。

(三)科學謀劃后續板塊業務，延伸集團產業鏈條

(1)加快機構養老和術后理療機構的布局，在現有理療資源基礎上，做好部分醫院向養老機構和理療院的改建工程。

(2)充分利用基層社區醫院，發揮基層社區醫院職能，引入健康理療、中醫科室、疾病篩查與體檢等經營內容，構建醫療資源數據庫，為集團積累未來潛在客戶。

(3)提前布局老年人康復理療器械等新興醫療領域，搶占市場先機，拓展集團業務領域，擴大集團經營規模，多元化增加集團效益。

(4)加快與地產公司的合作，布局建設集約化養老型社區，加強養老社區文化娛樂基礎設施建設，提供多樣的老年文體旅游服務、身體保健服務、健康餐飲服務以及老年金融保險服務。

(四)多角度全方位拓展融資渠道，增強集團融資能力

(1)豐富資本運作手段。集團可以成立資本運作和資產管理兩個資本運營平臺，拓寬資金來源渠道，對下屬企業實施差異化的融資權限，制定統一的財務管理制度，實時監控集團資金的使用動向，提高集團籌措資金的有效使用率。

(2)創新融資模式。集團可以聯合產業鏈上的核心企業，利用供應鏈金融、保理等新型融資方式，規避集團融資風險，降低融資成本。

(3)加強與開發性金融等金融機構合作。建立專業高效的業務對接平臺，積極與開發性金融機構進行業務商榷，創新合作方式，拓寬業務合作領域，共同防范、化解融資風險。

(五)完善體制機制，提升集團治理能力

(1)轉變集團管控模式，把握戰略發展大方向。加強對集團未來發展戰略的宣傳，做到戰略引導實體產業的運營，提升實體產業運營與企業戰略發展大方向之間的契合度；主動改變建立新型集團內部關系，逐步放開現行的集團總部全權管理的內部關系，給予子公司較大的經營自主權，逐步實現集團管控模式由運營管控型向戰略管控型的轉變。

(2)打破信息壁壘、優化資源配置提升集團運營管理水平。集團內部要設立資源、信息整合部門，對各產業公司的資源現狀、管理狀況進行數據的收集、整理和分析，優化集團內部的資源配置，疏通各產業部門間的信息流通渠道，加快各產業間的融合發展。

(3)注重管控與運營相結合，完善集團內部運營管理體系建設。集團總部可以采取向各子公司委派經營管理負責人的方式，及時了解各子公司經營管理狀況、資源整合利用情況，并根據企業實際運營狀況及時調整、制定發展規劃；各子公司也要建立健全業務運營與經營計劃對接機制，對公司一定時間內的運營狀況進行數據分析，并與公司制定的目標計劃進行對比分析，綜合評估這一時期內公司的運營效率，根據對比分析及時調整制定公司的發展計劃，在計劃的引領下提高公司業務運營效率，做到公司運營與計劃的有機銜接。

(4)集團內部建立對下屬子公司的評估考核機制。通過對各子公司的經營業績、發展規模、發展潛力等指標的評估分析來確定產業在集團中的定位，并針對集團核心支柱產業、重點培育產業、優化調整產業和戰略投資產業的發展水平和戰略取向以及下屬各子公司的戰略定位，區別設計考核指標體系，加強對企業生產經營的數據化分析，建立關鍵指標預警機制，完善預算執行問責機制。

(5)適時對比預算和實際偏差。構建關鍵業績指標實時預警機制，結合數據深入分析偏差形成的原因，并有針對性地制定運營輔導方案，指導各子公司有效地實施糾偏調整，確保實際執行不偏離預定軌道。

(6)集團內部應該逐步進行產業調整與資產重組。優化資源整合，加快產業融合，合并相同產業減少資源的浪費，加快產業的壯大；建立相似產業資源鏈接機制，使資源與服務可以在集團內部流通，并加強資源整合與資產重組，完善集團內部資本運作體系。