鋼管制造企業(yè)全員全過程精益成本管理

文/張國利，渤海石油裝備福建鋼管有限公司

1 如何實施精益成本管理

1.1 實施全成本流程與全業(yè)務(wù)流程同步管控、閉環(huán)管控的原則：即按照業(yè)務(wù)流程梳理成本管理各要素發(fā)生的環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)流程中發(fā)生的成本同步核算，同步控制，把握關(guān)鍵，將訂單簽約的源頭與貨款回收的終端，無縫閉環(huán)，全程納入跟蹤管理。

1.2 實施以訂單為載體的目標(biāo)成本管理與以成本動因為基礎(chǔ)的精細(xì)成本管理相結(jié)合的原則：即以獲取訂單收益最大化為目標(biāo)，聯(lián)動訂單執(zhí)行過程中的精細(xì)成本控制。

1.3 實施財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管控，體現(xiàn)對標(biāo)先進(jìn)的原則：即無論是價值量指標(biāo)還是非價值量指標(biāo)均制定定額與標(biāo)準(zhǔn)，參照行業(yè)標(biāo)桿或本企業(yè)歷史優(yōu)秀水平，定期修正。

1.4 實施細(xì)化核算、量化標(biāo)準(zhǔn)、強化考核的原則：即要劃小核算單元，細(xì)化、準(zhǔn)確核算，制定的消耗標(biāo)準(zhǔn)要可計量，達(dá)標(biāo)程度要與崗位獎懲掛鉤考核。

1.5 實施PDCA循環(huán)，全流程持續(xù)提升的原則：即精益成本控制全過程不斷修正，持續(xù)改進(jìn)，提升整體管理水平。

2 精益成本管理的主要內(nèi)容

2.1 財務(wù)成本

2.1.1 分稅種納稅籌劃

一是爭取利用稅法規(guī)定的稅收優(yōu)惠政策，直接或間接達(dá)到節(jié)稅的目標(biāo)；二是在政策允許的范疇內(nèi)，通過選取不同的業(yè)務(wù)操作方式，達(dá)到降低稅率或是延遲納稅時點的目的，以此有效降低稅負(fù)或最大限度的獲取資金價值；三是深入研究財稅政策，關(guān)注政策變化，避免錯誤理解、選擇政策而造成稅收風(fēng)險。

2.1.2 科學(xué)納稅籌劃節(jié)約稅費

一是縮小課稅基礎(chǔ)。通過縮小計稅基數(shù)的方式來減輕納稅義務(wù)和規(guī)避納稅負(fù)擔(dān)。縮小稅基借助于財務(wù)會計的手段，使各項計納稅入最小化，盡量取得不被稅法認(rèn)定為是應(yīng)稅所得的經(jīng)濟收入。二是適用較低稅率。銷售自己使用過的屬于條例第十條規(guī)定不得抵扣且未抵扣進(jìn)項稅額的固定資產(chǎn)，按簡易辦法依4%征收率減半征收增值稅。三是延緩納稅期限。在合法和合理的情況下，使公司延期納稅而相對節(jié)稅。

2.1.3 減少貸款合理控息

即收款增流入，科學(xué)控流出，爭取減少貸款或不貸款；增加收款存入銀行時間增加流動資金；減少銀行手續(xù)辦理次數(shù)降低手續(xù)成本；大力開展授信業(yè)務(wù)，辦理保函、信用證、承兌等延緩資金支出。

2.2 管理成本

打破了制造成本、期間費用、稅費的界限，以成本性態(tài)重新劃分成本構(gòu)成，用以開展盈虧平衡分析。

2.3 期間費用

是指企業(yè)本期發(fā)生的，不能直接或間接歸入產(chǎn)品成本，而是直接計入當(dāng)期利潤的各項費用。公司通過定員定額，精打細(xì)算，厲行節(jié)約，杜絕浪費著手管控。與企業(yè)管理和市場開拓直接相關(guān)，主要項目有人工費用、五項費用、折舊費用、研發(fā)費用、能耗費用等。

3 實施精益成本管理的工具

3.1 目標(biāo)成本管理

以訂單為載體和核算對象，為降控每一訂單的目標(biāo)成本、確保目標(biāo)利潤而采取的以市場價格倒逼制定成本的系列管理活動。強調(diào)成本倒逼和流程管控。其基本模式是：評價投標(biāo)環(huán)境，進(jìn)行報價測定，核定目標(biāo)利潤，測定目標(biāo)成本，對約束性成本設(shè)計保證，同時進(jìn)行目標(biāo)成本分解，訂單執(zhí)行，訂單執(zhí)行情況的考核、分析、評價，發(fā)現(xiàn)問題，制定措施，持續(xù)改進(jìn)。通過目標(biāo)成本管理的實施，實現(xiàn)成本管理由事后評價向事前和事中管控轉(zhuǎn)變、由少數(shù)人參與向全員參與轉(zhuǎn)變、由正推降本向倒逼為主降本轉(zhuǎn)變等“三個轉(zhuǎn)變”。

3.2 班組成本管理

企業(yè)的發(fā)展不僅需要依靠持續(xù)的市場開源和持久的科技創(chuàng)新，還要堅持精細(xì)的成本管控，大力實施低成本戰(zhàn)略，降低生產(chǎn)成本，是提升產(chǎn)品市場競爭力的必由之路。為真正理清成本脈絡(luò)，明確成本支出動因，必須開展班組成本核算，通過定班組、定要素、定定額，達(dá)到算的清、標(biāo)準(zhǔn)清、考核清的“三清”目標(biāo)：一是定班組算的清，能夠確定好生產(chǎn)班組及工序，將實際生產(chǎn)成本發(fā)生情況核算清楚。二是定要素標(biāo)準(zhǔn)清，能夠結(jié)合班組確定好主要成本要素，結(jié)合實際發(fā)生制定清楚成本定額。三是定額考核清，能夠根據(jù)生產(chǎn)成本定額標(biāo)準(zhǔn)和實際發(fā)生的對比，實現(xiàn)考核結(jié)果清晰量化。

3.3 精益預(yù)算管理

主要針對管理性支出（期間費用），實施精益預(yù)算管理。對每個組織單元按照費用要素和業(yè)務(wù)發(fā)生的事項進(jìn)行深入剖析，按照“零基預(yù)算”的原則，反復(fù)評估所有支出的必要性和壓縮空間，包括機構(gòu)和人員配置的有效性及可變性。剖析每一筆預(yù)算費用支出是否合理、是否必須，進(jìn)行反復(fù)評議，摸清搞準(zhǔn)預(yù)算基數(shù)，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合年度（月/季）利潤目標(biāo)，再從嚴(yán)從緊測定靠實目標(biāo)。根據(jù)確定的靠實目標(biāo)，錄入集中報銷信息系統(tǒng)，實行人機雙控，剛性約束，確保管理性支出控制在合理區(qū)間。

3.4 精益成本分析

建立精益成本分析報告制度，抓好過程管控和執(zhí)行監(jiān)督，實施定期月分析制度和不定期重點分析機制。通過量本利分析和訂單成本分析、對標(biāo)分析等工具，剖析產(chǎn)品成本核心競爭力狀況和企業(yè)綜合盈利狀況，早預(yù)警、找差距、補短板，堵漏洞。通過不斷提煉總結(jié)經(jīng)驗，提出改進(jìn)意見，完成精益成本管理的PDCA循環(huán)，確保成本支出過程全面受控，為市場開拓提供持久的成本競爭優(yōu)勢。

4 結(jié)語

本文在公司層面上論述了鋼管制造企業(yè)在瞬息萬變的市場上如何低成本的運營，保證企業(yè)的生存并發(fā)展。成本管理不單是領(lǐng)導(dǎo)和各個部門的事情，更應(yīng)該覆蓋各基層單位的全部班組，包括生產(chǎn)班組、輔助班組、后勤班組、管理班組等。利用各種形式宣傳動員，通過專欄、日常和專題報道等形式，及時宣傳一線，提煉、總結(jié)、推廣、復(fù)制先進(jìn)做法和典型經(jīng)驗，集智聚力，持續(xù)完善和改進(jìn)班組成本核算工作。