基于共享服務視角的財務管理創新探究

劉孝琴

【關鍵字】共享服務；財務管理；創新；規模效益；組織結構扁平

一、共享服務理念的內涵

顧名思義，共享服務理念就是依托信息共享的基礎進行資源的有效、合理地整合與配置。而財務共享服務中心，本質上是一個信息化的平臺。企業通過建立和使用財務共享平臺，優化了企業的財務組織流程，將財務核算、成本控制、支出等這樣容易流程化的標準財務工作統一集中到財務信息化平臺中，將企業財務工作人員的工作效率大大地提升。使用這一信息平臺大大地解放了企業財務部門工作人員的時間，讓他們能夠將更多的精力和時間應用在企業的預算管理、成本控制等能夠創造更多價值的重要工作中，將企業財務會計得以轉化成為管理會計，實現企業發展的進步。財務共享服務中心，能夠將分散的、重復的財務基本業務，從原有的財務組織單位中剝離出來，將它們集中整合到一起，進行統一、規范處理。財務共享服務中心的集中整合的工作是以各組織單位依靠互聯網絡聯系在一起為基礎的，財務共享服務中心依靠通過互聯網絡將分布在各地區的單位的財務信息篩選并匯集起來，為企業的各項工作提供準確、有效的服務，為企業創造更多的價值。

二、財務管理中應用共享服務的理論依據

（一）規模經濟效益

當前，在財務管理中應用共享服務的理念，其重要的理論依據之一就在于其具有規模經濟效益。所謂規模經濟，就是指企業在不斷擴大生產的過程之中，由于企業功能的技術熟練程度不斷提高、大機器的投入與使用，使得企業的生產成本減小、生產效率整體上大大提高，從而提高了企業的盈利水平。同理，在財務管理系統中納入共享服務的理念與企業的生產活動過程是一樣的。依托共享服務的理念，對整個集團的業務進行分工，將之前分散在各個部門、單元的工作與業務，集中匯總到一起，由新設立的獨立的單位進行專門的管理與處置。這種由之前的混亂分工轉變到獨立部門的統一處理，原本最初的任務分發的工作以及最后的任務歸納統一的工作被省略了，因此大大提高了工作效率。與此同時，這種集中化的處理也有助于工作處理達到標準化、統一化。

（二）業務流程重塑

業務流程重塑的過程是可以說是企業革命性的變革，業務流程重塑就是重新審視企業現行的所有的業務流程，對于繁冗陳舊、復雜多余的流程和命令進行篩選與刪減，重新核算各個流程的增值價值，合并那些已經沒有增值價值的流程與步驟，作為共享服務中心的獨立業務。這樣，一方面，刪減了不必要的業務流程，使得業務流程的運作更加順暢；財務共享服務中心的獨立運作，更容易提高工作的整體效率，獲得規模收益。另一方面，各個單位由于被抽離出了一些業務，因而得以有更多的精力去開拓新的業務領域和任務，從其他方面增加企業的收益。

（三）組織結構扁平化

共享服務的財務管理體系，精煉了層級的組織結構。依托共享服務的理念和視角，財務管理體系的組織結構越來越朝著扁平化發展。所謂，組織結構扁平化，是指在組織結構的設立中，通過刪減不必要的管理層次設置，裁減冗余人員，從而建立的一種新的行政管理層次。這種新的行政管理層次的特點是簡明的、高效的、緊湊的。與扁平化的組織管理結構相對比的是垂直化的組織管理結構。這種垂直化的管理是我國現行政府管理體系的最主要特征。各個組織管理層次設置繁多而且復雜，事務和信息獲取的主要方式是由上及下的層層傳達的方式。這種垂直化的組織管理方式的主要特點在于高級管理層掌握最高權力，方便對低級管理層進行調控，同時高級管理層的權力有不斷被強化的趨勢。

不同于垂直化的管理方式，扁平化管理越來越受到企業的大加推崇。扁平化的組織管理方式之所以能夠大行其道的原因，在于當前企業發展環境下分權管理已經成為了一種發展趨勢。當企業組織結構扁平化管理示意圖在不斷發展擴大時，原來的增加管理層次方法已經不能發揮出較好的作用，應該采取增加管理幅度的方法進行解決。企業管理層次減少但是管理的幅度增大了，就會將像金字塔一樣的組織結構壓縮成扁平狀的組織新式。當管理體質為分權管理的時候，因為各個層級之間漸漸減少了聯系，每一個基層各自獨立，和垂直形式的管理方式比較來說，扁平化的組織形式在操作上更加方便簡單，更能夠隨時根據市場的快速變化，及時、準確地做出相應的反應。

三、共享服務下的財務管理創新實現良好發展的建議

基于共享服務視角下的財務管理創新發展迅速，現如今已成為一種發展發展趨勢，越來越多的企業尤其是大型企業已經采用這種共享模式開展財務工作，將自身的財務管理體系變得更加完善，開展財務共享服中心來精煉層級結構，使得財務管理的流程更加順暢、標準與規范，從而提升集團企業的綜合實力與水平。然而，當前我國的財務共享服務中心的運作仍然存在一定的問題，例如共享服務系統在流程體系的建立、信息系統的完善、業務流程的把握等方面仍然不夠成熟，對此，本文提出一些建設性的意見。

（一）建立精煉的、有效的財務體系

當前，依托共享服務理念進行財務管理體系的創新，首當其沖應該重新調整原有的財務流程體系，舍棄掉陳舊的財務管理模式的繁瑣程序,建立精煉的、有效的流程體系。企業要根據自身的實際發展情況和自身的業務開展情況做好科學合理的分配工作，將財務管理中那些相同、具有規范性的支付、會計內容融入其中，將財務管理工作做到統一規范。這樣，能夠得到最精煉的組織結構，從而集團企業能夠以最小的人力、物力、財力的投入，獲得最高效率的產出。

（二）改善業務流程

在建立高效的財務體系的基礎上，應該進一步提升業務流程。集團企業的整個財務流程應該是簡明高效的，要盡最大能力避免那些數據重復計算、重復分析的問題，將財務管理的流程得以優化，提升企業財務管理工作的效率，為企業減少不必要的人力資源浪費，實現企業的良好發展。除夕之外，企業還要具備一定的風險意識，減少風險對企業的打擊，建立科學合理的財務內部管理制度，優化集團企業財務的監督架構，健全預算機制，使得會計信息透明化。這樣，能夠阻止和避免集團企業的內部人員鉆財務管理體系的空子。財務共享機制能夠借助現代的信息技術對會計信息進行高效率的標準化處理，能夠有效推動財務戰略的制定和實施，確保集團企業的財務共享中心的發展方向、管理要求等與整個集團企業的發展戰略相一致，從而保證集團企業的長效、持續發展。

四、案例分析

（一）基本情況

2007年，中國鐵建有限公司成立，并于2014年創立了國內建筑業的首家財務共享服務中心，財務共享服務中心的建立和實施給予中國鐵建有限公司良好的發展動力和活力。

（二）企業實施財務共享服務的背景和具體措施

中國鐵建集團在開展共享服務模式時的轉型策略：在財務管理人員的轉型與發展的過程中，在大數據應用與互聯網時代的大背景下以及共享服務的財務管理發展趨勢下，財務管理人員的工作職責也不斷發展轉變。財務人員開始逐漸從一線的財務工作中解脫出來，轉向集團企業的會計管理、財務決策的工作。財務管理人員要針對共享服務的財務管理中心，重新適應新時代財務共享服務中心的高級會計崗位職責的需要，完善會計相關工作及內容，設計一整套與共享服務的財務管理創新模式相匹配的財務管理體系，不斷更新自己所掌握的知識和技能，努力成為財務共享中心未來發展所需要的擁有綜合技能的服務型、復合型人才。

當前，中國鐵建集團在企業架構風險方面，存在內部職責分工不夠明確，部門設置復雜但低效，尤其是財務管理方面起點較低，存在很大的管理風險。在這種背景下，中國鐵建及時引入了創新的共享服務系統的財務管理的模式，并主要按照“區域運作、資源共享、制度統一、模塊核算”的方針來建立和完善中國鐵建財務共享服務系統，在“由點及面”的策略領導下，中國鐵建運用了先進的互聯網技術和平臺，成功并順利地運行了財務共享服務中心，對于企業內控、財務管理等方面進行了很大的提升。