探討Y醫(yī)院平衡計分卡指標體系

王茹

（九江市第一人民醫(yī)院，江西 九江 332000）

一、醫(yī)院層面績效評價指標與權(quán)重

在Y醫(yī)院層面績效評價指標體系中，二級指標8個，三級指標26個。指標設置不多，但較為簡便是其特點。

財務維度指標：一方面提高經(jīng)濟效益，增加人均收入，不斷優(yōu)化投入產(chǎn)出比，提高資產(chǎn)利用效率，提高收入的“含金量”，以反映醫(yī)院的收益能力[1]。另一方面考慮減輕醫(yī)療需求者的負擔，鼓勵非藥品收入業(yè)務發(fā)展，降低醫(yī)藥費在收入中的比重，從而使收入結(jié)構(gòu)更加合理。

顧客（患者）維度指標：重點提高患者信任度，減少門診患者與住院患者投訴與糾紛，努力實現(xiàn)零缺陷的醫(yī)療服務管理。這是一個促進財務維度中收入增長和收入結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略目標。

流程維度指標：關注服務效率與服務質(zhì)量，是對客戶維度指標的驅(qū)動。病床使用率與平均天數(shù)尤為重要。

學習與成長維度指標：關注學科建設與技術提升，通過對內(nèi)部流程維度實現(xiàn)營造核心競爭力，發(fā)展重點科室，注重技術創(chuàng)新，把開展引進新技術、新理論作為提高醫(yī)療質(zhì)量的重要手段。

二、科室層面績效評價指標與權(quán)重

（一）臨床科室

臨床科室作為醫(yī)院戰(zhàn)略的具體執(zhí)行單位，采用平衡計分卡績效評價，能夠使臨床科室根據(jù)醫(yī)院的愿景、戰(zhàn)略目標、清晰規(guī)劃科室發(fā)展，并具體地執(zhí)行計劃，逐步實施并完成相應目標[2]。財務指標兩者基本相同，但患者流程維度中臨床科室更為細致。結(jié)合行業(yè)管理部門的各項要求，考評方式也較為復雜。醫(yī)院層面與科室層面，兩相比較相互聯(lián)系，相互依存，也是宏觀與微觀、臨床科室集合形成醫(yī)院的關系。

（二）醫(yī)技科室

Y醫(yī)院臨床科室層面績效評價指標體系中，二級指標數(shù)為7個，三級指標數(shù)為16個。

財務維度指標相對簡單，也是因為不考慮患者負擔、醫(yī)保費用控制。

結(jié)合醫(yī)技科室工作特點設置相應的指標：檢查患者增長率“檢查陽性率”。

對于描述醫(yī)技科室如果及時完成臨床醫(yī)囑、提高工作效率的表達不多。關于設備儀器保養(yǎng)、重要物資保管在科室管理指標中體現(xiàn)。

（三）職能科室

職能科室二級指標數(shù)為6個，三級指標數(shù)為10個。因為職能科室沒有經(jīng)營收入，需要進行成本控制，其工作效率采用成本變動率作為評價指標，并根據(jù)醫(yī)院工作量及規(guī)模效益變動。

通過科室及員工投訴表達零缺陷管理概念，有強調(diào)管理寓于服務之中的含義。作為綜合性教學醫(yī)院，一般來說行政職能科室人員在發(fā)表文章上遠不如臨床科室的要求高，業(yè)務技術要求不同所致。Y醫(yī)院對行政職能人員在學習與成長方面也有要求。

三、個人層面績效評價指標與權(quán)重

個人層面的計分卡與科室計分卡相對一致，采用相同的指標設置。在流程維度中分為醫(yī)務與護理，細分了在日常工作規(guī)范，強調(diào)優(yōu)化內(nèi)部流程、規(guī)范診治。注重個人學習與成長方面，自身發(fā)展需求與績效評價有機聯(lián)系，形成醫(yī)院、科室共有的價值觀，在工作中形成個人的自我實現(xiàn)。

四、結(jié)論

（一）平衡計分卡績效評價有利于提高醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命，是病人選擇醫(yī)院最直接、最主要的標準，也是醫(yī)院在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝的根本。Y醫(yī)院利用平衡計分卡，將平衡計分卡管理模式設計為四個維度：客戶、財務、內(nèi)部流程、學習與成長，并依次對醫(yī)療質(zhì)量的戰(zhàn)略目標進行分解，促進質(zhì)量戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)。這四個維度雖然衡量的角度各有側(cè)重，但四者之間互為關聯(lián)，相互影響，協(xié)同促進醫(yī)療質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)。人才培育和業(yè)務技術學習，促進了醫(yī)院學習與創(chuàng)新能力的提高；人才、技術、設備設施的有機整合，可以有效改進內(nèi)部業(yè)務流程，提高醫(yī)療服務效率與效益，增加醫(yī)療服務數(shù)量；學習與創(chuàng)新能力的提高，內(nèi)部業(yè)務流程的改進，將為社會和患者提供更多、更好的醫(yī)療服務；內(nèi)部業(yè)務流程的改進，人才素質(zhì)與業(yè)務技術水平的提高，醫(yī)療服務的及時、安全、優(yōu)質(zhì)、便攜、費用合理的目標將會達到；加強人才培養(yǎng)，提高醫(yī)務人員的業(yè)務技術水平，醫(yī)務人員將會有更高的工作滿意度，以更好的工作姿態(tài)投身于醫(yī)療工作中，患者滿意度的提高將得到更好的保障。財務、學習與創(chuàng)新、內(nèi)部流程，這三個維度間相互聯(lián)系、相互作用的結(jié)果[3]，體現(xiàn)在客戶維度，促進醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量目標的實現(xiàn)。

（二）平衡計分卡績效評價有利于發(fā)揚醫(yī)院文化

醫(yī)院文化主要體現(xiàn)在所形成的各種有效的工作制度，積極向上的工作態(tài)度，良好的行為習慣，規(guī)范合理的工作程序，特色鮮明的絕活技術，富有個性的服務語言，透明公平的費用形象，和諧奮進的人際環(huán)境。醫(yī)院文化分解為物質(zhì)文化、精神文化、管理文化、學習文化、文本文化五個方面，物質(zhì)文化傳導患者和醫(yī)務人員的物質(zhì)需求；精神文化傳導醫(yī)院管理者對醫(yī)院醫(yī)務人員的素質(zhì)要求；管理文化傳導醫(yī)院管理層之間、醫(yī)院管理層與醫(yī)院操作層之間的信息，個人、科室和醫(yī)院整體目標的一致性；學習文化包括了員工培訓率與科研論文發(fā)表量；文本文化傳導醫(yī)院管理層對醫(yī)務人員的要求和管理層對醫(yī)院戰(zhàn)略的描述，主要是制度的建設。醫(yī)院的五個文化貫穿了Y 醫(yī)院平衡計分卡的四個維度當中，通過不斷進行溝通與信息傳遞，發(fā)揮了各自維度的功能，增強員工的歸屬感、成長感和成就感，提高了個人素質(zhì)和個人情操，從而提升醫(yī)院整體形象與口碑，最終實現(xiàn)醫(yī)院愿景。

（三）把戰(zhàn)略目標細分到每一層級可以實現(xiàn)整體目標

Y醫(yī)院的平衡計分卡雖是由醫(yī)院管理層和各部門科室負責人組成的績效評價委員會、績效評價小組建立的，但員工的參與依然缺一不可，因為員工不僅提供合理的建議與建議，更重要的是平衡計分卡制定的目標歸根結(jié)底還是要由每一位員工來完成，沒有了基層員工對平衡計分卡的了解、認同、積極參與，再完美的平衡計分卡也無計可施。

把戰(zhàn)略目標細分到每一層級，每個科室，每個個人，使其明確自身在醫(yī)院這個大系統(tǒng)的地位與作用，保證個體實現(xiàn)績效的同時，向整體戰(zhàn)略目標層層推進，最終實現(xiàn)醫(yī)院的整體目標?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃гu價制度，對醫(yī)院員工的績效評價建立在工作考核的基礎上，更有利于醫(yī)院員工將個人目標與醫(yī)院目標戰(zhàn)略緊密掛鉤，實現(xiàn)對員工、科室內(nèi)外雙重激勵。

（四）平衡計分卡績效評價是一個循環(huán)漸進的過程

平衡計分卡是動態(tài)的，持續(xù)的，不是靜態(tài)的，一成不變的，平衡計分卡需要在實踐中不斷地完善，將平衡計分卡看作“一錘子買賣”，一次性的測評項目，認為一旦建立起來就不需要再更改的想法是錯誤的。平衡計分卡的成敗取決于指標體系的合理性程度，而好的指標體系一定是經(jīng)過實施反饋修改的。Y醫(yī)院建立平衡計分卡績效評價的時間雖然比較短，但是在應用過程中，更需要鼓勵科室、醫(yī)務人員發(fā)表意見，篩選并采納好的意見應用于平衡計分卡框架中，使平衡計分卡不斷補充與完善，循環(huán)反復，促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的達成。

任何管理者都不能保證對未來的預測是絕對準確的，評價指標與醫(yī)院戰(zhàn)略都應跟隨著醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，進行實用效果評價，并根據(jù)需要進行相應的調(diào)整，從而形成醫(yī)院平衡計分卡“建立——實施——評價——再實施”這樣一個良性循環(huán)中在不斷地修正與完善。