談民辦教育集團預算管理的問題與優化建議

朱莉

（展育企業發展（上海）有限公司，上海 201100）

集團企業的全面預算管理是指，對一定時期內銷售、生產、資金、財務報表等在內的一系列經營活動進行預算并用以指導和考核這些活動的實施過程以及成果的活動。教育類企業屬于服務性行業，預算管理有著不同于生產性企業的特點，同時也存在著自身特有的問題，正確看待和分析這些問題，并且提出優化建議，在當前民辦教育不斷發展的背景下顯得尤為重要。

一、預算管理對于民辦教育集團企業的重要性

（一）預算管理可以實現集團內部資源的優化配置

師資力量是教育集團最核心的資源，一個教育集團是否有能力發展壯大，師資力量的作用最為顯著。集團內的全面預算可以實現師資力量的有效、協調分配，從而使效用最大化。然而，資金的合理使用是預算最為明顯的功能。一個企業的發展離不開資金的投入，而教育集團現金流與一般的生產、服務行業有顯著區別，最大特點就是收入現金流產生的時間較為集中。往往在開學前后的一段時間內，教育集團擁有充足的現金流但是只能作為預收賬款而不能確認收入，此時如果能夠高效的運用這些現金流，不僅可以提高資金使用效率、降低企業的資金成本，而且可以通過資金在集團內的有效融通，實現全集團的均衡發展。

（二）全面預算管理對集團企業內部控制起統領作用

在集團企業的財務管理中，全面預算管理占核心指導地位，同時對內部控制起統領作用。實施全面預算管理與集團企業實施整體的財務目標具有一致性。一般而言，教育集團全面預算管理的大致環節為：確定預算目標、編制收入、費用、納稅等具體預算、調整審批預算、預算的執行與控制、預決算分析、評估與考核。這些環節也是企業內部控制的重要環節，同時，企業內部控制要以預算為準繩，是否達成預算目標，是內部控制合格與否的重要稱量標準。因此，集團企業實施全面預算對內部控制的管理起到統領作用。

（三）有效的預算有利于提高集團的市場競爭力

有效的預算能夠提高集團的市場競爭力，一方面表現在能夠提高園所的非限定性資產。預算的重要作用在于給企業設定一個具體的、可執行的目標，這個目標往往是基于過去、著眼于未來，并且參考了市場同類企業的發展水平而制定的。集團所屬園所為了達成預算的收入目標，必將調動一切資源制定和調整、執行最優的招生方案；為了控制費用和支出，也會在保證質量的前提下壓縮不必要的支出以增加非限定性資產的數額。另一方面，有效的預算可以提高集團的市場知名度。為了完成預算，需要在師資力量、教育水平、硬件設施、家長滿意度等各方面進行努力，在一定程度上提高了集團的市場知名度。

（四）合理的預算是財務考核的重要依據

相對于內部控制的考核，財務考核具有很高的可操作性和可比較性，不論是絕對數還是相對數，只要擁有成熟的財務系統，都可以精確統計。而預決算的比較，又是最為直觀和有效的考核手段。所以集團企業把預算的完成程度作為考核下面分公司、子公司業績的手段，結合外部環境進行綜合分析，是考核的重要方法。因此，預算不僅是目標，還是衡量公司發展的標尺。

二、預算管理的原則

（一）長期利益與短期利益相結合

企業要發展，必須著眼于長遠，企業要生存，短期利益也不能忽略，因此，長期利益和短期利益是企業生存和發展的根基。教育事業是利國利民、功在千秋的事業，學校的建設和經營更不能一味追求節約而忽視項目的質量和長遠利益；也不能盲目追求高質量、高標準而忽視其功能，造成不必要的資金浪費。同時，預算中還應考慮教職員工眼前的福利待遇、改善辦學條件、提高學校的競爭力。

（二）突出重點與兼顧全面相結合

隨著教育集團的壯大，包含的園所遍布在全國各地，由于中國地域遼闊，地區間發展不均衡，因此不可避免產生同一集團所屬的各園所發展不均衡。但是，教育事業具有一定的公益性，不能一味追求經濟利益而忽略教育公平的需求。因此在做集團全面預算的時候，應該結合全面、突出重點：一方面要兼顧經濟落后地區的園所發展，適當將資源對其傾斜，扶持貧困地區的教育事業；另一方面為了集團的發展，也應集中優勢資源投入收益能力高的園所，使資源的效用達到較高水平。

（三）預算管理的方法要具有科學性

預算制定的方法有很多，可以采用較為復雜的零基預算，也可以采用簡單的增量預算，可以采用定基預算使預算時期與會計期間一致，也可以采用滾動預算使預算時期與學期一致，各園所應該結合自身發展階段及預算人員專業水平，科學地選取預算制定的方法。在預算執行中，分事中和事后管控，都要基于管控內容進行科學分析，力爭使用最少的資源達到最大的管理成效。

三、民辦教育集團預算管理中存在的問題

（一）預算人員專業能力有待提高

目前大多民辦教育集團預算制定的流程實行的是“自下而上”的管理模式，由歸屬于集團的園所制定年度預算初稿，再報送到集團總部進行審核。目前園所制定預算初稿的直接負責人往往是園長等主管業務的人員，部分園所有財務人員有少量參與，大多數園所財務人員全程零參與。園長等主管業務的人員財務基礎薄弱，很多沒有學習過預算管理的基本理論，因此預算的編制缺乏科學性，相關人員的專業性有待提高。

（二）預算的審定過于粗放

目前，各園所的預算由園長等業務人員初步擬定之后，就召開全集團的園長級預算會議，主要流程是首先由各個園長在預測未來一年中園所發展的前景的基礎上，通報自己的預算非限定性資產，然后由集團預算委員會進行修正。預算委員會修正的方法就是根據去年該園的收入支出，要求擴大收入、壓縮支出以達到增加非限定性資產的目的。因為預算的完成情況與園所園長、教職工的收入水平息息相關，這樣的修正必將引起園所的強烈反對，然后開始新一輪的博弈，這一過程往往持續數月時間，最后才能達到雙方勉強同意的結果。預算審定流程浪費了大量的人力物力，大大損害了全集團的效率。

（三）預算執行力度低、效果差

預算制定后，往往被束之高閣，在日常運營中，并不以預算為標準決定收入、支出，而是以實際為準。一方面，收入決定因素較多，有自身因素例如園所在當地的影響力、價格、硬件設施等，也有外部因素如政府規定、競爭情況等。在執行收入預算的時候，如果達不到預算目標，往往原因是多方面的，而各園所也用這些原因作為沒有嚴格執行預算的理由。另一方面，成熟的園所雖然在支出方面有例可循，但因為政策、競爭等原因，有時需要一些意外支出以擴大招生，如果不批準這些預算外的支出，極有可能影響收入，如果批準，又影響預算的執行，這些兩難境地，也使得預算的執行力度較低、效果不理想。

（四）預算考核較為遲緩、考核維度單一

一般而言，集團的預算考核要在一個會計年度終了之后才進行，考核的維度也集中于非限定性資產這個指標上。然而事實上，園所在當地的知名度、安全事故發生率、家長滿意度、政府支持力度、社區發展貢獻程度等等，都是重要的考核的指標，都是園所發展水平的重要體現，僅僅從非限定性資產角度進行考核，不符合教育集團民間非營利組織的本質，從長期來看必將損害集團利益。

四、提高民辦教育集團預算管理水平的對策建議

（一）強化預算管理意識、提高預算管理水平

民辦教育集團的管理層應加強對預算管理的重視，正確認識到預算對內部管理和控制的促進作用，加大宣傳力度，自上而下、由內向外，將強化預算管理的思想傳達到各業務部門，逐漸形成全體工作人員重視預算、強化預算的氛圍。同時財務人員應參與到預算的制定過程中，保障預算工作的順利實施。

（二）根據園所不同情況，按不同方法制定預算

雖然是同一集團所屬的園所，但是每個園所都有自己所處的發展階段，有的處于起步階段尚在虧損，有的達到盈虧平衡，有的則步入正軌處于上升期，還有一些園所面臨滿園無法增加學生人數的境地。如果對所有園所一視同仁，采用相同的方法進行預算的編制，難免存在不匹配，不能適合大多數園所的實際情況。因此，建議根據不同情況采用不同的預算方法，例如對于新建園所，可以采用零基預算，可以討論每一項成本費用的可避免性與可延期性，只列報不可避免且不能延遲的費用，以此控制實際使用過程中的花費，同時新建園所難免要發生一些不可預見的事項，要給予一定的機動支出預算。而對于處于成熟期的園所，可以采用增量預算法，節省預算時間和工作量。對于滿園無法增加學生的園所，可以恢復到零基預算法，一方面擴大園所面積，另一方面裁撤臃腫中不必要的支出，使老園煥發新活力。

（三）強化預算資金、資產尤其是預算外資金的預算管理制度

目前園所制定的預算，往往只包含收入、費用、非限定性資產，屬于業務預算。然而教育作為一個產業，現金流具有很強的特色：現金流入比較集中，現金支出分期支付。這樣的現金流，對于集團現金管理提出了很大的挑戰，如何合理運用資金，一方面保證園所日常支出，另一方面降低閑置資金提高資金使用效率，這是集團財務工作的重要方面。這就需要編制資金預算表，準確計算每月的現金余額和現金使用表。確定最低現金余額，以保證次月的日常支出與預算外資金支出的使用。管理好現金，是民辦教育集團財務的重中之重。

（四）加強預算執行管理，建立預算績效考評機制

預算執行管理的重點在于及時監控并調整。如果一年考核一次預算執行情況，那么出現費用超支或者收入縮減，只能在下一個預算年度進行調整，屬于事后監控。而如果能夠在事中甚至事前進行監控，將事半功倍。在現代科技的支持下，很多軟件可以實現對支出的事前控制，例如在費用審批流程中，將之與預算進行對比，如果超支，將提請更高級別的審批，進入更為繁雜的流程。這樣的考評機制，不僅利于執行，更能使預算起到更有效的引領作用。

教育事業關系國計民生，是國家的百年大計之根本，民辦教育集團任重而道遠。分析、改進民辦教育集團的預算管理，有助于提升民辦教育集團的內部控制與管理，促進其更好的生存與發展。做好預算制定工作，是一個好的開始，執行好預算，是一個好的過程，分析、評價、改進好預算，是一個好的結尾。將預算活動貫穿于日常經營活動之中，必將使民辦教育集團取得更好的發展。