公立醫院成本管理中存在的不足及應對措施

楊弋

（德宏州人民醫院，云南 德宏 678400）

前言

公立醫院作為特殊的機構，實現可持續發展對于公立醫院的長久發展有著重要的作用，因此，需要公立醫院在收支上找尋平衡節點，將成本控制在經濟效益的范圍內。而成本是醫院這個組織實現目標的方式。

一、公立醫院成本管理的意義

我們為什么要談成本，公立醫院作為一種特殊的事業單位，它有著多樣性的特征，多樣性的特征體現在其職能的多樣性以及身份的多樣性。首先，職能的多樣性，指的是公立醫院不僅為群眾的健康服務，同時其也是醫學發展的載體，有著推動醫學發展的職能。并且對于醫學教育而言，公立醫院也是一個很好的教育場所，有著獨樹一幟的教育職能。而在身份的多樣性上，它不僅僅只是傳統意義上的事業單位，也是一個有著很大經濟流量的經濟體。而做好對公立醫院的成本控制，就相當于為科研、教育以及醫院其本身醫療職能都有著一定的促進作用。

公立醫院從某種意義上講，是承載著我們社會福利的義務的。而且這種義務的體現方式是通過執行政府對醫療收費的統一定價和享受政府的免稅政策，而現在政府財政補貼的全國平均值屈指可數，醫療收費成為醫院能夠正常運行的補償來源。同時國家又進一步出臺了一系列的新政策與措施，從一定程度上來控制醫療費用的增長。如開展“醫院管理年”相關活動、進一步規范與整治醫療收費的行為、實行單病種限價、控制醫藥品加成等，這些新政策的出臺會使醫院的收入受到一些重大影響。因此，我們公立醫院必須加強對成本管理，以降低醫療服務成本為目標，大力提高醫院的營運能力和生存發展的能力。

二、公立醫院成本管理中存在的問題

（一）公立醫院內外部環境的挑戰

對三甲醫院而言，有著一種非常鮮明的經濟發展趨勢，即不僅收入增長較為困難，在某些政策上，醫院的經濟增長也受到了限制。而且隨之而來的，一些醫院發展中的必須成本也越來越高，更為公立醫院的經濟運行帶來挑戰。比如一些先進醫學技術和信息技術，所帶來的成本加重了醫院成本管理的負擔，所以醫院管理模式、投資模式都要轉型。

成本的增長對于醫院的醫療水平有著直接影響，需要采用一些策略對其做好相應的管理。在對其管理的具體問題上，主要有著這兩個方面，首先，有些公立醫院沒有對成本進行集中統一的管理，采用碎片化管理經常會造成成本的浪費。其次，醫院對成本的管理的重視度還有著不足，不僅財務團隊沒有樹立起新型的成本管理觀念，醫院內部的體系架構也有待完善，這都是醫院管理中所面臨的挑戰。

（二）醫院管理過程中產生的部分浪費

我們可以從三個維度來進行分析：首先，目標導向作為成本評價的前提，其對成本產生了一定的浪費。目標導向主要是負責目標是否實現，因此醫院管理中首先要考慮的是實現目標，其次才是在目標實現下盡可能考慮成本，如果不能將二者有機結合，就會造成不同程度的成本浪費。而貨幣資源，雖然對成本能夠進行一定的計量，但其本身也有著一定的局限性，即對于一些隱形資源和長期成本無法進行更好的反應，會讓最后的管理成本產生誤差。最后，最終計算出的成本雖然是絕對數據，但是計算成本是否浪費卻是選用的相對值。這種相對值指的是醫院成本并非是為了削減而進行削減，而是在保證運行治療的基礎上機芯削減，需要結合多方面進行綜合考慮。

比如：機器發生故障不能正常作業，或因缺乏零部件而停工等待，這樣所產生的浪費就要在管理中對運營效率進行考慮。醫藥試劑等半成品過多而產生的庫存浪費，這種浪費不僅僅是材料上的浪費，其保存浪費也需要進行考慮。除去準時化進行工作所必需的搬運，其他任何搬運都是一種浪費。

三、成本管理的應對措施的分析

（一）人力資源成本管理，提高人工成本運行效率

公立醫院要高度重視人力資源成本管理,通過實施戰略性人力成本控制策略,以達到降低成本提高經濟效益的目的。醫院應結合自身的成長特點，來定期對人力資源成本計劃進行編制,提前做好對計劃執行情況的及時反饋、深入分析以及內外控制的工作;同時通過對組織架構和用工策略的優化來加強工時的管理提高人均產出等方法，來一定程度上降低顯性成本;最后通過精益化管理降低隱性成本,從而達到“降本增效”的目的。比如：加強人員培訓：崗前培訓和定期培訓，提升專業能力、應急能力；優化工作流程：建立各個崗位的標準作業流程，達到作業的一致性和標準性；彈性排班，合理搭配。堅持以人為本的管理理念，根據每個人的工作能力經驗以及適應度，按照實際的工作情況進行合理的調配，注重人性化的管理。并且要實行嚴格的工作制度和活躍的工作方法：合理安排孕產及婚事假，避免人員集中請假，造成短期人力短缺，人員外借。人力資源確定之后，保證每個崗位都具備必要的資質，并有效的使用。

（二）變動成本管控計劃

對臨床科室而言，變動成本主要是人員績效和材料支出。要分門別類地建立管理路徑。

平臺科室：手術部要進行成本管理。手術部，作為平臺科室，更多考慮的是團隊之間、資源之間的協同問題要從資產的角度、人員的角度分別來進行成本核算。

通過人盡其才、物盡其用的目標，優化并提高開臺和接臺時間管理方案、人員培訓方案、設備精細化管理方案。比如：開臺時間提前30分鐘，由相關部門協同行動，縮短開臺時間行動計劃、完善信息系統建設行動方案，來解決手術室人員開臺不準時的問題，協調溝通達成共識，深入一線進行督導；腔鏡手術時間縮短60分鐘，通過實驗室建設項目投入，解決腔鏡手術時間長問題；要發揮手術團隊控制成本的積極性：人力成本控制、設備控制、電力控制、耗材控制；加強大型設備購置的論證和事后評價及約束機制。提升大型設備功能利用率行動方案，設備功能利用率大于85%，解決手術室設備運量不足問題。

（三）醫技科室

醫技科室成本管理的重點和臨床不同，因為它的收入是被動的，但是它的工作效率，卻會影響臨床團隊的運營效率。醫技部門成本管控或者說提高效率，從職工能力建設、工作積極性調動、設備有效管理等方面來考慮。我們在實際工作中，要注意各種空間的布局標準化以及各種換臺的流程化。

（四）固定資產及維修費管理

1、5萬元以上的設備：預算約束、全生命周期可行性論證，5萬元以下：系統控制。

2、貴重設備責任到人，定點放置、專業培訓、熟練操作。

3、維護計劃、維修申請、維修記錄手機端操作，落實到臺件，付款可追溯。

4、做好設備使用記錄，了解設備使用情況，為購置設備使用依據。

5、醫技部門往往擁有價值很高的設備，對設備進行全生命周期的管理很必要。

6、試劑消耗多的科室，要逐步建立試劑使用的定額標準。

（五）從成本形成的角度來分類

固定類：業務量面積、員工數等：人員工資，社保支出、水電能耗、辦公用品、公車運行費、物業管理費等，基于成本動因，建立定額標準。

變動類：隨著業務量的變化而變化：耗材費、藥品費、試劑費、人員績效，家具、專用小設備的采買等，根據對結余的貢獻控制結構。

酌量類：由項目引申出來的相關支出：宣傳費、會議費、招待費、進修費、培訓費、信息化模塊、大型醫療設備、基本建設、維修維保類、信息化建設網絡及硬件部分等。

（六）職能科室

要讓錢花的有成效，職能部門自己消耗的成本很有限，但是，他們具有行政管理權利和資源配置權利。所以，成本管控的思路和臨床科室、醫技科室不同。在一定程度上加強對支出預算的編制原則：以目標為導向、以業務為基礎、以成本管控為重點、以協同為路徑，各自承擔支出預算編制的任務，同時要明確支出預算編制的邏輯性。

四、結束語

成本管理不是節省的技巧，而是花錢的藝術。并非是一味地追求成本節省，而是在浪費上做到控制，在決策效率以及運行效率進行完善。在具體的成本管理上，一眼要按照患者的需求為目標，在保證患者利益不受影響的情況下，進行和每個人都有關的成本管理，并且將成本的責任落實到每個人。總之，新醫改時代迫使醫院在運營管理模式上進行轉變，績效指揮大棒的作用也越來越明顯。增量、提質、降本、增效也成為醫院精益績效的管理之道。