質量管理與創新管理體系整合

◆彼特·梅瑞爾 / 文

編者按

在9月18日舉行的第21屆工博會質量創新論壇上，美國質量協會創新分會主席彼特·梅瑞爾發表題為《質量管理與創新管理體系整合》的精彩演講。作為創新管理技術委員會主席，也是今年發布的創新管理體系指南國際標準的主要起草人，彼特·梅瑞爾先生介紹了創新管理體系指南的架構和主要內容，分享了創新管理的系統方法，并重點闡述了如何將創新管理體系與質量管理體系進行有效整合。本文根據現場翻譯速記整理。

如何整合質量管理體系和創新管理體系，一直是質量工作者非常關注的一個重要話題。

提到創新，很多人疑惑它到底是怎么來的？創新其實是從市場的需求出發，滿足市場沒有被滿足的需求而產生的。未滿足的需求是創新的驅動因素，它通過創造“新事物”帶來優勢，同時對企業開展質量工作的方式產生巨大的影響。

20年來，市場發生了巨大的變化。舉例來說，20年前，我們和朋友交流是依靠筆和紙寫信，現在則是電子郵件乃至社交媒體；20年前，質量是進入市場最重要的一個考量點，現在如果沒有辦法提供質量保證，就不能夠進入市場，質量成為進入市場的基本條件、入門門檻。

那么，在新的時代，競爭點在哪里呢？已經不只是質量這個入門門檻了，創新成了擁有競爭優勢的最佳體現。ISO 56000是一個創新管理體系，幫助組織采用系統的方法去保障持續不斷地輸出創新想法。原有的ISO 9000質量管理體系是一個很好的平臺，讓創新管理體系得以以質量管理體系為根基更好地發展、更好地發揮作用。

現在全球大約有40多個國家和地區在使用創新管理體系，并且已有四五年之久。中國，是重要的標準制定貢獻方之一。ISO 56002創新管理體系指南，在今年7月時已經發布。最近，ISO 56001審核標準的基本綱要和標準，也即將公布。

需要強調的是，質量管理體系（QMS），是創新管理體系（IMS）的核心平臺，兩者關系緊密，都擁有ISO高級結構。仔細閱讀條款，不難發現，兩者的條款編號完全一致，但創新管理體系擁有附加部分，能夠集成此前的IMS 和QMS。

圖1 ISO體系結構

QMS如何運作，相信在座諸位都非常熟悉。第6條是計劃的部分（Plan），下一步第8條是有關執行的內容（Do），然后通過第9條檢查（Check），預期的結果和期望值不一致的時候進行第10條處理（Act），如此循環往復。第7條款是關于支持的內容。但在ISO新的高級結構中，原有的質量循環體系之外加了兩條新的部分，如圖1所示的紅色圓圈。紅色圓圈部分來自于16世紀的科學方法論，意思是在質量循環系統之外還要有觀察的作用。

從紅色圓圈部分可以看出ISO強調的兩個方面：一個是第4條款的組織背景，一個是第5條款的領導力。第5條款要求領導層跳出項目扮演外在觀察的角色，在經驗和知識的學習積累之后，為企業或者機構確定發展方向，以便更好地支持創新領域的發展。

第4條款是強調組織背景，領導層必須充分了解機構的運行背景，仔細觀察周圍發生了什么事情，辨認出相關的利益方有哪些，從而確定管理體系的范圍，然后在此基礎上構建IMS。

第4.1條款對領導層提出了很高的要求，領導層要能夠確定行業發展的趨勢、辨識發展的機會，了解外界局勢對自身企業或組織有什么樣的影響，從而為企業業務工作設定方向。QMS中經常用到的SWOT分析（見圖2），關注點在劣勢、威脅，也就是風險這一塊，但在IMS里還要特別關注機遇，以及機遇背后潛藏的風險。比如說網絡電影。其實，10年前就有人注意到互聯網的網絡電影趨勢，如果當時有企業能預見這一趨勢并且成功推出相關服務，就說明該企業領導力預見機遇和創新的能力很強。此外，從SWOT圖也可以清晰看到，兩個系統是可以緊密聯系到一起的。

第4.2條款討論了利益相關方。但QMS的利益相關方是現有客戶和供應商以及參與各個環節的人，而在IMS還包括潛在的客戶和供應商，是將來要與之合作的人。很多潛在客戶可能會參與到將來的一部分創新業務中，IMS要求提前將其納入視野之中。

雷暴，雷暴是局部氣象突然間發生重大變化的雷雨大風，珠江三角洲俗稱“石湖風”。是冷暖空氣交緩面發生重大氣壓變化而形成的。好發于春、夏、秋三季,特別是春夏之交，“驚蟄”節季前后，由于對流層急劇，濃厚的積雨云翻滾，常發生特大暴雨，雷暴來臨前，西北天邊會有雷鳴閃電，“白氣”成條或成堆，由于氣壓梯度大、移動迅速、20分鐘左右，狂風暴雨就到眼前。特點是來得快、去得也快，暴雨一般持續20～30分鐘，但近年來也有超過半小時的。狂風到達時風力可達7～8級、陣風9～10級，風力最大時持續時間5～10分鐘。對航行中或正在靠離泊船舶的安全夠成很大的威脅。

圖2 兩大體系的SWOT分析

第4.3“確定體系范圍”明確了當變化發生時，IMS應如何隨之改變。QMS和IMS是兩個相互連接的管理體系，QMS的相關分析程序和一些已經非常成熟的工具幫助大家了解相關關鍵流程，但IMS面對的則是復雜、多變的情況，因此須要依靠學習到的知識，準確地判斷未來的趨勢，更好地劃分業務范圍。

第4.4“文化與協作”在QMS中并沒有過多強調，但在IMS中被突顯。文化對于創造性和執行性都至關重要，IMS要求創造力和執行力能共存，并且有創新、探索、協作和實驗的方法來共同承擔風險，以及從失敗中吸取經驗和教訓。創新，需要創新人員通過協同合作來完成，這一因素也被IMS著重強調。因為世界上只有約5%的創新是依靠個人獨立完成的，剩下的都是通過共享知識、能力、基礎設施（比如IT系統）等協作完成的。謀求合作、共創共贏，并不是因為自身智力因素。人不可能了解所有的事情，即使諾貝爾獎獲得者，也很清楚地指出獲獎受益于協作。

第5條款“領導作用”強調，領導的觀察職能體現在循環周期之外。相對來說，QMS更加關注客戶，但IMS則更加側重于創造新價值。兩者是可以完美契合的——這是今天我要說的重點。兩大體系中關于領導的作用，還有諸如組織愿景（未來狀態）、發展戰略（敏捷反應）等都可以很好地整合在一起，協調一致。同時，我們也要看到，雖然兩大體系標準可以整合一致，但QMS中的一些角色、概念、戰略等在IMS中被賦予了新內涵，也提出了新的要求，比如創新經理這一角色的出現。IMS具化了領導力要求：一是好奇心，另一個就是勇氣。

回到5.1.4“創新戰略”。在IMS看來，最重要的是確保創新管理體系和機構或組織的核心業務完美契合，因此必須設立企業的目標、愿景，有效定義機遇和創新類型，確定產品和服務將以什么樣的創新形式來生產，等等。創新戰略必須與企業戰略相關連，能讓所有人參與其中，能鼓舞人心，而非僅僅是落在紙面上的表達。同時，創新戰略必須具有敏捷特性，中國的《孫子兵法》說“兵無常勢，水無常形”，因此創新戰略也應該具備靈活改變的能力。

第6條款“策劃”，主要闡述機遇和風險行為、創新目標和策劃、組織結構保障、創新組合。

對于6.1條款提到的風險，很多領導都會優先考慮，這也是兩個標準體系一再強調的。很多人覺得風險很難管控和計劃，其實恰恰相反，風險和機遇都能預先做好策劃、制定、分析，并通過組織結構予以保證。比如特斯拉，它的發展策略風險很高，無論是復雜的供應鏈還是復雜的組裝流程都可以這家公司的風險傾向，當時它沒有實體零售，都是通過網絡銷售，但是我們看到它們通過深思熟慮的策劃很好地開展了業務。QMS對于風險有非常成熟的工具，但結合IMS，我推薦使用分析工具，通過對不確定性、不穩定性、復雜性和模糊性等多維度分析，以數字表達方式來評估創新的風險。

6.2“創新目標”的制定，其實和QMS非常接近，要求可衡量，確定責任、資源、時間等要素，同時所有環節必須和企業發展戰略保持一致。

對于6.4“創新組合”，有一點非常重要，即新產品或新服務的推出，頻率太高、數量太多或質量太差都不是什么好事。比如三星公司，其新產品的發布次數相對于蘋果公司來說高了很多，但市值及具體業務表現方面，兩家公司不可同日而語。新產品發布會的成本其實很高，企業必須把短期利益和長期目標、變化中的風險和財務回報率結合起來，綜合考慮最佳的創新組合。同時，IMS還特意強調了“終止舉措的準則”，即如果要終止某個產品、服務或項目，應該考慮些什么。

在第7條款“支持”章節中，可以看到很多要點與ISO 9000已有的標準有重疊，比如資源、能力、意識、溝通、形成文件信息等，但IMS也額外增加了7.6工具方法、7.7戰略情報、7.8知識產權。

7.1“資源”這塊，我想強調兩點：時間和財務規劃。對于時間，QMS并沒有特別強調，但IMS非常重視，因為時間對于創新管理來說非常重要，容易被破壞，必須把創新的節點控制好，所以很多國際知名公司如谷歌、3M等都會單獨列出20%的時間用于創新規劃。另外一個比較困難的地方是財務規劃，尤其對剛剛開創的新公司以及一些新開發的業務或產品，在結果沒有出來之前沒有辦法得到收入，所以財務規劃也是一個關鍵點。

至于能力、意識、溝通、信息則與ISO 9000完全一致的，可以整合在一起進行一致性的理解。但對于7.2“能力”，必須要有清晰準確的定義。什么是能力？很多組織直接說“我們需要有創新能力”，這種說法過于籠統，必須把創新能力細致地描述出來。

IMS新增的工具方法、戰略情報、知識產權中，已經很成熟的QMS中提到的很多工具和方法在IMS中仍會繼續用到，當然IMS也有新的、專門為創新管理設計的工具和方法；知識產權保護則基本貫穿了創新全過程，是一個全程的、系列的概念。這提示我們必須在創新的整個環節開始之前，就高度重視、積極保護知識產權。

在第8條款“運行”部分，對企業生產或者運作的具體流程做出了明晰的規定，與QMS大致相同。8.3創新流程同樣包括識別機遇、創建概念、驗證概念、開發解決方案、部署解決方案。

在進行8.3.2“機遇識別”時，可能需要專家的幫助，比如人類學家、行為學家等，他們能幫助我們更好地識別創新上的機遇。現在很流行的樂高玩具，其實之前曾遭遇過銷售不佳的困境，后來他們聘請了行為學家等專門觀察孩子們的表現，結果發現孩子們在玩玩具的時候喜歡講故事，于是他們根據這個發現改變了產品，將玩具設計成便于講故事的組合方式，更好地挖掘了市場，抓住了機遇。因此，我們要對機遇進行重新定義，并提升機遇識別的優先級。

8.3.3“創建概念”則要求我們提出一系列的創新解決方案，以便選擇最佳方案來解決問題。也就是在識別機遇之后，我們通過收集數據，分析出到底哪一種解決方案可以以更低的成本、更低的風險解決目前存在的問題。

然后，我們需要去“驗證（8.3.4）”所選擇的解決方案能否有效實施，或能否以最低的成本解決問題。比如Zappo的網絡鞋店，首先到賣鞋子的鞋店里找出一款鞋，拍照上傳到網絡上，然后接受網絡客戶的定單，再回到鞋店把這雙鞋子買下來，再寄到客戶手上，幾乎是以零成本造就了現在的億萬帝國。8.3.5“開發”階段，必須保證可實施性、易實施性，以一種客戶容易接受的方式展示，Zappo顯然就非常清楚、非常容易地讓消費者選購到需要的鞋。開發制訂解決方案時，要通過客戶測試，尋找方案實施的困難點，并考慮下游客戶的風險（如客戶預算周期等）。當企業推出新產品、新方案的時候，如果要用大量時間來培養客戶、指導客戶使用的話，那便不可行。

8.3.6“部署”階段，要把更加優化的解決方案提供給客戶。比如三星，在發布產品之后追蹤觀察消費者的使用行為、使用習慣，再推出新的產品。例如在推出4英寸Galaxy S系列和9 英寸Galaxy平板電腦之后，三星發現消費者更傾向于使用錢包大小的平板電腦，因此他們后來又開發了5.5英寸的平板式手機，契合了部分消費者的使用習慣。

第9條款“績效評價”這塊，IMS和QMS完全一致，兩者可以完全融合。在9.1“績效指標”中需要強調一點，早期的績效指標對創新體系來說也是非常重要的。比如IBM公司在IMS中有非常詳細的指標來觀測社交媒體如何展開協作、接觸專家的難易程度。

在IMS第10條款“改進”中，有一個新名詞需要大家知道，就是“偏差”。它和QMS中的術語“不符合”是兩個不同的概念。所謂“偏差”，是指最后的結果并不是我們預期出現的結果，但出現偏差是一個非常好的學習機會，也是創新的契機所在。比如大家經常使用的標簽貼紙，3M公司當初是想發明一種比較好的黏合劑，但產品出來后卻發現它的黏合力并不好，遠未達到他們的預期效果，這時候團隊中有人說“我就想要一種既方便撕又方便貼”的東西做便簽。所以，盡管新產品并沒有達到預期，但產品拓展了新用途，就是現在已經廣泛使用、可撕可貼的標簽紙。這也不失為一個很好的契機。