區域零售企業在斷崖中如何騰飛

■ 北京大有時代軟件技術有限公司董事長 劉國慶

業內人士都極為關注，市場現狀會如何發展，近期會不會好轉？筆者認為，致使家電行業萎縮的四大主要因素體現在：一是主要城市市場家電基本趨于市場飽和，留下的需求大多是更新換代的商品；二是電商的快速發展，整體零售市場的格局還在變化；三是價格下降，致使品類總規模會有所萎縮；四是消費者手中缺錢，人口老齡化已經到來，創造財富的能力下降。

實質上，除了消費者手中缺錢我們無法改變以外，其他三個因素都是可以改變的。但對各項因素分析又告訴我們，要積累新的消費力，至少也要2～3年時間。因此，在未來至少有6～7年內，各區域零售企業依然會感覺到日子越來越差。

市場困境中的反思

整體來看，今年市場不好，明年市場可能會更不好，近期都不會好。但好消息是，你的鄰居可能比你還差！或許，你的庫存質押了，你的鄰居已經沒錢進貨了；你的銷售規模下降20%，但其他行業又有誰會比你好呢？更何況，與零售商相比，上游制造品牌會比我們更急。比如，雙十一剛過，格力就發出公告，自11月27日開始，在格力網“董明珠的店”和全國各地授權專賣店，可以用今年雙十一的同等價格購買到雙十一參加活動的“俊越”和“T爽”兩個機型，依然是變頻空調最低1599元，定頻空調最低1399元。可見，業績增長壓力之下的行業頭部品牌也不得不放低身段搶奪低價市場和線上市場蛋糕。

但，盡管不斷在說市場已經進入寒冬，我們卻依然可以看到一些這樣的案例：

某個區域連鎖，直營店業務下降了10%，但近幾年通過市場下沉，新開了幾十家加盟店，整體銷售規模總體提升了30%；

另一家區域連鎖，傳統家電品類銷售雖然沒有增長，重點投入手機品類，手機實現每年提升一倍的增長，從1000萬元到2000萬元再到4000萬元，今年更是接近8000萬元。在很多賣場的彩電品類都在下滑的時候，仙居三峰、惠安華友今年的彩電銷量反而在上升。

還有一家企業，雖然銷售額下滑了7%，但經營毛利率提高了3、4個點，總的利潤在提高；

浙江仙居三峰電器，在所有家電銷量都在下滑的時候，某個鎮的店，通過“義修進百村”，當年銷量提高了25%以上。

當看到這樣的案例時，我們需要反思，為什么他們可以做到，自己從哪里可以進一步挖潛，能不能也取得這樣的成績？

突破思路的梳理

結合以上逆勢增長案例，我們可以對自身的突破方向進行一些梳理。

首先，從發展加盟來看，我們知道，發展連鎖加盟的企業，需要幾個條件：

一是強大的供應鏈，能夠給加盟商帶來利益；二是快捷的系統；三是營銷團隊；四是倉儲物流體系。目前，大部分區域零售企業都已經實現信息化管理，多年積累的倉儲及物流體系也較完善，但最缺的就是供應鏈的支持與團隊。而供應鏈的核心在于銷售能力和效率。從廠家對線下的進一步投入來看，第一是導購員，第二是樣機。如果導購員的人均銷量出現下滑，必然會帶來廠家對終端投入的收縮，那么想要獲得贏利，就取決于零售企業的營銷效率。

如果是增加品類，從新行業中來獲得增長空間，是一條可行之路，但也必須要注意到，由于其他品類市場規模的縮小，也帶來了其模式的粗化，原來細分的行業，現在就要合并起來。固然新的品類可以帶來新的銷量，但新的品類又有了新的經營模式，隔行如隔山，做貫了家電的經營，再去經營手機、或是做舒適家居、智能家居等其他的一些品類，都會有較高的學習成本。因而采用不斷去增加新品類并不利于專業化，只有自身具備了一定的規模以后才可以擴充品類。

即便是公司有一定的規模，也有了一定規模的團隊（區域經銷商至少要有50～60人以上的團隊），要做好新品類的經營，也并不容易，必須要考慮企業的學習成本從哪里支付的問題。所以，需要先有固定的利潤來源才能完成轉型。

提升經營毛利率

回顧近幾年的彩電行業發展，市場的低迷不振已經成為常態，整體走勢反復不定，趨于下滑。據奧維云網數據顯示，2019年第三季度中國彩電市場零售量1034萬臺，同比下滑3.6%;零售額277億元，同比下滑10.4%。預計2019年全球彩電銷量將同比下降0.4%至2.24億臺。

在這樣的大環境下，這什么依然有一些零售企業的傳統彩電銷售并沒有出現下降，原因就在于，這些企業沒有失去顧客。為什么他們沒有失去顧客？我們就要問，電商是怎么贏的顧客的？

電商本質的優點：購買簡便，適合年輕人群。但對于大多數人來說，還是對價格敏感的。購物的簡便性，抵抗不住價格的優勢。因而，自動放棄價格優勢，才是實體店失利的核心原因。

但價格優勢是怎樣放棄的呢？最初，廠家為線上企業提供專供、個別型號的產品，有線上線下形成產品區隔，對供給線上的這些型號，線下企業不可以銷售。同時，廠家鼓動線下企業“推高賣新”，以單臺毛利作為企業追求目標，這就讓消費者遠離了實體店。對于賣場來講，經營是追求長遠，才有長遠，追求明天，才會有后天。能夠研究電商的發展，做了相應調整。比如，有的零售企業對產品結構進行及時調整，分為傳統部分、網價部分、前置部分，并制定相應措施，避開單一價格因素，很好地將顧客留在賣場。

先留住顧客，才有提升毛利率的可能。對于提高毛利率，不同企業有不同的做法。有的企業是通過將主推占比提高到40%以上來取得毛利的提升。但大多數企業也遇到瓶頸，當毛利提高到10%～20%時，就很難再提上去。原因在于，一線賣貨的人出現問題，品牌廠家的促銷員不支持，這就讓企業的毛利難以再繼續提高，只能望利興嘆。

而隨著規模的縮小，實體賣場的聚焦能力也在下降。絕大多數企業，都在猶豫，要不要改促銷員為營業員。在筆者看來，已經到非改不可的時期，而且現在也是改營業員制最好的時機。

在當前單品牌銷量下滑的現狀之下，家電導購員的薪金水平與其他一些新興零售行業相比，已經不具備競爭力，廠家對自身的導購員出現養不住的問題。如果這一現狀不能改變，勢必造成賣場內的品牌越來越少，賣場吸引力越來越差。同時，提高主推占比也要求必須是采用營業員制，否則終端執行力很難保障。再有就是庫存控制的要求、團隊提升的要求、專屬顧問型業務開展的要求等，都需要賣場做出變革。

以前很多企業也曾經嘗試轉為營業員制，大多無果而終。現在為什么就會是轉換為營業員制的好時機呢？原因就在于廠家的收縮，會減少促銷員的費用。如果此時賣場去和廠家談判，能夠幫助品牌把銷量提升一些，但要把導購員的費用，轉化為銷售額的點位，獲取同意的可能性極大。當然，不同品類導購員費用轉換為的點位可能會有所不同，但基本能夠彌補賣場的相應費用。而賣場將導購員轉為自有營業員之后，就能夠進行跨品類、跨品牌的銷售，可減少人員，提高人效，再通過主推，以戰養戰的模式來探索新的增長路徑。

當然，轉換成營業員制也需要做好相應準備。一是先要培養合格的業務團隊。二是先有合格的店長，由店長帶出合格的柜組長。三是進行從傳統門店到智能門店的改造，通過服務顧客，大幅提高營業員的產出。

積極融入新零售中

從零售企業的經營來看，企業一定要有這樣的思想意識，不是首先追求企業利益，而是首先追求消費者利益。有了消費者利益，才有企業利益。從市場的具體動作來看，線上品牌和線下品牌在融合。比如，格力已經開始在線下打價格戰。線下有能力打價格戰嗎？答案是肯定的，小米已經成為彩電第一品牌，接下來，空調行業將會如何？

所以，對于區域零售企業來講，一定要參與至電商業務當中，拿到電商型號，但不是在別人的平臺上銷售，而是把電商型號拿到企業自己的商城上去銷售。通過新零售的各種工具，在企業自己商城中，實現與經紀人、服務的有效銜接，這一點做好了，就會有增量。同時，通過電子貨架銷售電商型號和商品，讓消費者通過賣場的價簽就可以查詢各項商品信息，會極大提升購買的便利性。

當前，實體店面臨最大的問題是流量問題，認籌疲軟，沒有客流了。新零售首先解決的就是客流的問題。這是將傳統的宣傳通過移至線上而形成的引流效果，比如，微信、朋友圈等移動媒體的宣傳成為了主戰場，利用好大號、頭條等第三方媒體進行傳播裂變。比如，在一方區域內本地有二三十萬粉絲的大V號，發一次活動信息費用為1500元左右，相較于傳統的推廣費用，成本并不高。如果企業有自己的商場，還可以鏈接到自己的商城。另外，企業自己的訂閱號，員工個人的微信群和朋友圈，都是最可靠、是最笨的宣傳獲客辦法，但也可以做到人均有效閱讀800人。

如果能夠做好以上這些工作，宣傳的問題實際上已經解決了，傳播到位，流量已經不是問題，關鍵在于解決流量的問題之后，與客戶建立起真正的粘性才是真正需要解決的問題。通過粘性為客戶帶來的價值，從流量轉換為銷量。

以財神的客戶為例，有100家企業使用了財神的O2O系統，但只有30%左右有效果，大部分沒有效果。原因何在？技術的掌握需要時間，有20%的客戶是沒有過技術關。而且由于各企業都有自己一些新的玩法，技術不過關，就可能遇到阻礙，只有克服了阻礙，才有可能開展業務。另一部分是缺人才，比如，做O2O需要在線上場景化的體現，這就要有好的美工設計人員，但很多區域零售企業沒有配專職美工，或者美工是外包的，與業務的配合度就不夠好。再有就是做O2O需要的一系列活動方案，但很多經銷商還在靠廠家搞活動來推動，自己缺乏活動方案的設計能力。還有的企業，雖然做了一場活動很成功，但缺乏活動持續創新的能力，將一種模式回來用，客戶也會疲憊，最后依然沒有辦法持續。

因而，做好活動并不容易，需要很強綜合的能力。而綜合能力需要體系，體系的建成需要很多的業務來磨合才能積淀出來。這其中，積極使用O2O的工具就極為重要。比如，很多企業是一做活動就掉粉，有效的解決辦法是通過電子發票、保養券等，以服務會員的形式去留住會員。

對于實體店來講，商品全、價格低、服務好、購買簡便，這是零售的王道，但口碑才是企業的真實品牌，而服務是建立口碑最有效的方式，本地服務又是全國性平臺無法觸及的領域。客觀來講，做好服務的確有難度，比如，服務與營銷如何整合？服務的價值如何記錄和量度？服務的專業管理團隊如何培養？等等，這些也都是企業需要去加以重視并解決的問題，但恰恰是因為難，所以才更有價值。

留住會員之后，就要考慮如何變會員為流量的問題。其實，流量就是能夠接觸的顧客需求，而綜合來看顧客的需求就兩類，一類是家電和家庭的服務需求，一類是本地其他行業的需求。家電行業經過20多年的競爭，時至今日依然屹立于市場一線的區域零售企業，在任何一個地方都是最具備競爭力和規模的團隊。有能力通過異業拓展，實現滿足用戶其他行業需求的條件，盡而實現以聯盟帶品類，實質就是異業聯盟就是流量分享。也可以通過以贈品帶品類的模式，在賣場經營中經常選用其他品類的產品做為贈品，以增加吸引力。

其實，很多O2O的新營銷模式還沒經過現實的考驗，看起來都很好，但是否能落地還很難說。只但有大膽嘗試，在落地的時候才會有真實的成本，也才面臨真實的競爭。同時，在落地當中，也會受限于團隊，即使模式正確，大概也只有四分之一團隊能夠成功。所以，對于區域零售商來講，有能干的人不易，留住能干的人更不易，要快速試錯，多路找模式、實戰練人才、反思破自我、寬松求積累。

在過去幾十年的發展中，區域零售企業唯一優勢是創新的多樣性，一定要守住這個優勢、擴大這個優勢、以優勢發展劣勢。在這個大變革時代，需要跨行業思維，零售和技術出現了新的關系。零售依賴于技術，從粉絲到會員的服務，需要一個完整的系統，任何一個環節出現斷裂，業務都會無法銜接，企業就成了兩半。技術又依賴于零售，但技術只有應用，才能產生價值。因此，在當前的市場環境之下，零售業要想生存下去，必須是業務和技術的雙輪驅動。