企業(yè)績效考核的常見誤區(qū)及解決對策

趙敏

摘 要：為實現(xiàn)鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司績效考核體系的科學(xué)性、系統(tǒng)性和可行性，分公司在績效考核方案設(shè)計中應(yīng)當(dāng)遵循一定的指導(dǎo)方針。分公司應(yīng)當(dāng)完善崗位分析和評價機(jī)制，改進(jìn)績效指標(biāo)提取方式，建立有效的績效溝通機(jī)制，并加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，以使績效考核制度能夠充分發(fā)揮效用。

關(guān)鍵詞：績效考核 存在問題 制度優(yōu)化

中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1003-9082（2019）11-00-02

一、引言

本世紀(jì)以來，在企業(yè)人力資源管理不斷發(fā)展的背景下，績效考核也逐漸受到各行業(yè)的關(guān)注，企業(yè)均建立了自身的績效考核管理制度，將績效考核作為企業(yè)發(fā)展過程中十分關(guān)鍵的構(gòu)成部分，目的在于不斷提高企業(yè)的運作效益與核心競爭力。但從目前來看，不少企業(yè)的績效考核制度并沒有充分發(fā)揮作用。基于此，本文對鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司績效考核體系進(jìn)行研究，分析其存在的問題，并提出績效考核體系的優(yōu)化對策，以進(jìn)一步實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)能夠提升自身的競爭優(yōu)勢。

二、當(dāng)前企業(yè)績效考核誤區(qū)分析

從目前來看，鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司績效考核制度的運行仍然存在不少誤區(qū)，影響了績效考核的效果。

1.績效考核定位不清晰

目前鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司績效考核制度存在考核定位錯誤的誤區(qū)，這主要是由于分公司的發(fā)展歷史及企業(yè)性質(zhì)所決定的。在當(dāng)下市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)制度及競爭條件都要求企業(yè)不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，從而可以在激烈的市場競爭中取得有利的地位。而鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司是原神華鐵路貨車運輸分公司改制后，由原所屬各辦事處合并組建的鐵路貨車運營分公司。目前是全國最大的運輸經(jīng)營管理鐵路自備貨車的企業(yè)，在管理和創(chuàng)新方面存在動力不足的情況，造成了“制度性懶惰”的現(xiàn)象，使企業(yè)績效考核成為一種行政任務(wù)，而無法發(fā)揮績效考核應(yīng)有的功能。由于考核定位不清晰，沒有建立完善的崗位分析和評價機(jī)制，造成員工不了解崗位工作的關(guān)鍵性職責(zé)，工作行為和工作結(jié)果不匹配，工作內(nèi)容和績效指標(biāo)沒關(guān)系，因而在考核指標(biāo)的設(shè)定上缺少特色，不具備針對性，所建立的績效考核體系就不夠完善，難以真實反映出不同部門、不同崗位員工的工作重點。

2.績效指標(biāo)不夠全面

在鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司人力資源管理部門設(shè)計績效考核制度時，基于考核結(jié)果的公正性和公信力，對部分指標(biāo)采用量化的方式。但這樣的考核結(jié)果并不能全面反映勞動者對企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)，部分邊界數(shù)據(jù)的處理仍然要加以修正。而且，部分可以用以評估勞動者工作業(yè)績和能力的指標(biāo)并沒有被采納。在調(diào)查中，針對“績效指標(biāo)能夠準(zhǔn)確反映您真實的工作績效或表現(xiàn)嗎？”的問題，超過一半以上的受訪員工認(rèn)為績效指標(biāo)難以反映自己的工作績效或表現(xiàn)。從這一結(jié)果能夠推測，企業(yè)績效考核工作中所采用的績效指標(biāo)不夠全面，績效考評標(biāo)準(zhǔn)不能合理制定，那么得到的結(jié)果就不能反映出勞動者工作所具有的價值。

而且，鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司沒有從具體的工作崗位進(jìn)行分析與考核，相應(yīng)的考核指標(biāo)也就沒有從公司的發(fā)展目標(biāo)作為切入點，并未把公司戰(zhàn)略目標(biāo)作出分類，從而造成盲目的由人力資源管理部門閉門造車，使得指標(biāo)考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，最終使績效考核既發(fā)揮不了有效的激勵約束作用，也無法實現(xiàn)提升員工能力與企業(yè)績效提高的目標(biāo)。

3.缺少績效溝通

鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司在推行績效考核制度時未能與企業(yè)員工開展充分的溝通。績效的核心是溝通，企業(yè)經(jīng)過溝通，明確績效目標(biāo)，并對勞動者的工作過程加以監(jiān)督管理，評估勞動者的工作狀況以及取得的業(yè)績，并將結(jié)果反饋給勞動者。在反饋的基礎(chǔ)上，勞動者能夠?qū)ψ陨淼膯栴}加以總結(jié)，并進(jìn)行正向的改變，提高自己的工作水平。良好的績效溝通將有助于改善整個企業(yè)績效管理制度的推行狀況。但從目前的績效考核實踐來看，公司存在著“為考核而考核”的狀況，這和公司開展績效管理的目的顯然是相違背的。

4.績效考核結(jié)果運用不充分

績效考核結(jié)果的運用不但要反映在企業(yè)員工的工資方面，而且要與職位提升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等加以聯(lián)系。鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司經(jīng)過績效考核，對勞動者的工作進(jìn)行客觀公正的評估，應(yīng)當(dāng)是在鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司內(nèi)開展崗位輪換和晉升的前提條件。如果員工在部分指標(biāo)上存在難以完成的情況，公司就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，以促使其勝任工作。但從當(dāng)前員工的反應(yīng)來看，目前績效考核還沒有在這些方面得到充分運用。

三、企業(yè)績效考核制度優(yōu)化的基本思路

作為國有鐵路運輸企業(yè)，鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司績效考核的基本思路是：立足于企業(yè)員工的考核目的，建立分類績效考核體系，針對不同職能部門的員工采用不同的考核指標(biāo)。然后選擇必要的績效考核方法，結(jié)合企業(yè)實際、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及考核方法的要求，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，在相關(guān)考評準(zhǔn)則下明確公司績效考評的指標(biāo)系統(tǒng)，最后建立對應(yīng)的方案，針對績效考核實施過程可能遇到的難題，提出相應(yīng)的保障措施，對考核結(jié)果應(yīng)用做出預(yù)判。為實現(xiàn)鐵路貨車公司績效考核體系的科學(xué)性、系統(tǒng)性和可行性，在績效考核方案設(shè)計中要遵循一定的指導(dǎo)方針。

1.績效考核指導(dǎo)方針

第一，強(qiáng)調(diào)以人為本的績效理念。21世紀(jì)是知識時代，人力資源是企業(yè)最為重要的資源，在國內(nèi)大力提倡科學(xué)發(fā)展觀的大背景下，強(qiáng)調(diào)以人為本的績效考核理念更是國有企業(yè)落實科學(xué)發(fā)展的重要體現(xiàn)。因此，鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司在員工績效考核方案設(shè)計過程中，應(yīng)充分重視人、尊重人、開發(fā)人，始終堅持以人為本的思想，并且將這種思想貫穿于績效考核方案設(shè)計與考核過程的各個階段。

第二，建設(shè)良好的績效運行環(huán)境。科學(xué)、系統(tǒng)的績效考核方案的實施，需要有良好運行環(huán)境作為支撐，因此，在績效考核體系設(shè)計與實施的同時，在企業(yè)文化還要為其創(chuàng)造良好的績效文化氛圍，這樣績效考核才能良好運行，績效考核工作才能達(dá)到真正促進(jìn)個體、集體績效的提高。

第三，戰(zhàn)略績效導(dǎo)向，公司應(yīng)當(dāng)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，可以使每一崗位員工的所有工作任務(wù)緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，使員工的每一項工作都是有效的，而通過績效考核及結(jié)果的運用逐漸規(guī)范中層管理者行為，審視員工現(xiàn)有績效與企業(yè)目標(biāo)之間所具有的差距，深挖員工的工作潛力，從而使他們的個人事業(yè)發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)緊密地聯(lián)系在一起，在公司內(nèi)部創(chuàng)造出一種積極向上的競爭氛圍，通過不斷開發(fā)員工潛能與改善員工工作效率，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.績效考核方法的選擇

對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而言，其在選擇員工績效考核體系設(shè)計優(yōu)化方法時，應(yīng)當(dāng)綜合把握戰(zhàn)略目標(biāo)一致、重點突出、公平合理的原則，在思路的選擇上，首先應(yīng)當(dāng)堅持以人為本的基本原則，其次正確把握績效導(dǎo)向，最后營造良好的績效運行環(huán)境。針對鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司的具體情況，其在進(jìn)行績效考核方法選擇時，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾點：第一，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)地延伸與分解至各個部門和每個崗位的員工的工作任務(wù)中去，這不僅是設(shè)計關(guān)鍵考核指標(biāo)時應(yīng)考慮的，同時這有助于提髙員工的工作效率;第二，通過對整體管理流程的梳理與員工能力的挖掘和提升，實現(xiàn)流程的簡化與整合，強(qiáng)化實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力。

基于上述分析，關(guān)鍵績效指標(biāo)法符合鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司戰(zhàn)略發(fā)展與績效考評的目標(biāo)，可以作為績效考核計劃的重要方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），就是公司宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策通過不斷分類，從而形成的有著可行性的發(fā)展目標(biāo)，是影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，這恰好與員工在企業(yè)中的主要職能相契合，完全適合對員工的考核要求。

四、企業(yè)績效考核制度優(yōu)化的具體建議

1.完善崗位分析和評價機(jī)制

崗位分析與評價作為人力資源管理工作的第一環(huán)節(jié)，它為在企業(yè)中實現(xiàn)最佳狀態(tài)的人崗匹配提供了解決方法，為設(shè)計績效考核指標(biāo)提供參考標(biāo)準(zhǔn)，為績效考核的實施提供客觀依據(jù)。鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司應(yīng)當(dāng)對員工所從事的崗位進(jìn)行全面的調(diào)研和分析，擬定細(xì)致的崗位說明，并按照評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工所從事的工作崗位加以客觀評價與分析，劃分不同的類別和等級，在此基礎(chǔ)上，明確員工在鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司的崗位等級。因此，鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司在優(yōu)化員工績效考核制度的過程中，第一項工作就是要對目前的崗位評價體系加以重構(gòu)，找出目前存在的缺陷和不足，并加以完善，方能為后續(xù)的績效指標(biāo)設(shè)計提供基礎(chǔ)。崗位分析與評價應(yīng)涉及下列三部分的信息：員工的崗位職責(zé)和工作任務(wù);不同崗位的任職資格要求;特定崗位與其他崗位之間的關(guān)系。

具體而言，鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司可以按照下列步驟對崗位分析和評價機(jī)制加以完善：第一，制訂總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，成立崗位分析評價工作小組，初步了解樣本對象的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，設(shè)計崗位調(diào)查方案及實施時間計劃，通過會議及培訓(xùn)等方式建立關(guān)系，使參與對象掌握調(diào)查的內(nèi)容和實施步驟與方法。第二，實施調(diào)查。鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司應(yīng)當(dāng)按照確定的調(diào)查方案，對每個崗位的工作任務(wù)、工作環(huán)節(jié)、工作環(huán)境以及員工開展細(xì)致的調(diào)研，可以采取訪談、數(shù)據(jù)分析、實地調(diào)查、關(guān)鍵事件等多樣化的手段，從而保障結(jié)果的準(zhǔn)確性和客觀性。第三，分析整理。對調(diào)查得出的結(jié)果進(jìn)行細(xì)致分析和總結(jié)，歸納出不同崗位的特點、職責(zé)范圍、工作要求、工作任務(wù)、關(guān)鍵因素，并形成崗位說明書的雛形。第四，進(jìn)行反饋總結(jié)。對崗位分析與評價的初步結(jié)果加以反饋與完善，最后制作出完備的崗位說明，并對前一階段開展的崗位分析評價工作進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)和評價。

2.改進(jìn)績效指標(biāo)提取方式

在企業(yè)人力資源管理中，績效管理用于對勞動者的工作過程以及成果進(jìn)行評價，進(jìn)而以考核的結(jié)果作為根據(jù)，進(jìn)行工資待遇的調(diào)整、崗位的變動。在這一過程中，績效指標(biāo)的提取有助于實現(xiàn)對績效管理實施過程的各環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，是保障績效考核效果的重要手段。鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司應(yīng)當(dāng)按照自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，采取合理的績效指標(biāo)提取方式：運用關(guān)鍵績效指標(biāo)工具，分解重大項目保障，提取部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，明確不同部門的關(guān)鍵成功要素，再利用關(guān)鍵指標(biāo)分析方法，把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分解到不同的部門和每個勞動者身上，制定可量化的考核指標(biāo)，并按照項目實際情況，提出“基礎(chǔ)目標(biāo)、沖刺目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)”，充分激發(fā)員工的潛力。

3.建立有效的績效溝通機(jī)制

有效的績效溝通應(yīng)當(dāng)延伸到績效目標(biāo)的制定程序中，貫穿于績效管理的全部過程。在績效考核完成以后，公司還要及時將結(jié)果向勞動者告知，如果勞動者對此存在異議，公司還要保障他們通過申訴機(jī)制救濟(jì)自身的權(quán)利。采用結(jié)果反饋，能夠使公司員工直接掌握自己工作的效果，明了企業(yè)對自身的期望，從而對自己的工作狀態(tài)加以改善。具體而言，鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司要注重完善績效考核溝通系統(tǒng)，促進(jìn)內(nèi)部上級與下級之間、同事之間、部門之間的溝通機(jī)制建設(shè)。當(dāng)前，微信等社交媒體已經(jīng)改變了我國公眾的社會交往方式，對于企業(yè)來說，利用社交媒體開展績效溝通具有高效、簡便、低成本的優(yōu)勢，可以作為會議、電子郵件等傳統(tǒng)溝通方式的有效補(bǔ)充。鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分利用微信群、企業(yè)公眾號、手機(jī)APP等方式，拓展企業(yè)績效交流渠道，減少由于缺少績效溝通而產(chǎn)生的矛盾沖突。

4.加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

人力資源管理的不同模塊之間存在緊密的聯(lián)系，鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司應(yīng)強(qiáng)化對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，結(jié)果可作為員工晉升、培訓(xùn)、薪酬的依據(jù)。

第一，晉升。通過績效考核，可以使公司的人力資源部門更清晰地了解企業(yè)內(nèi)不同部門、崗位的職責(zé)，以此為員工晉升提供服務(wù)，解決人力資源管理人員對公司業(yè)務(wù)流程不了解的問題。借助對績效考評結(jié)果的掌握，公司能夠提升崗位調(diào)動、晉升的合理性和準(zhǔn)確性，達(dá)到人盡其才的效果。

第二，員工培訓(xùn)。績效考核結(jié)果可以用在掌握員工培訓(xùn)需求以及進(jìn)行培訓(xùn)評估兩個方面。績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分解而來的，能夠體現(xiàn)公司內(nèi)部不同崗位應(yīng)當(dāng)履行的具體職責(zé)和要求，使得績效考核能夠?qū)趧诱叩恼麄€勞動過程和成效進(jìn)行全面展示。在這一過程中，企業(yè)能夠充分掌握勞動者的實際工作能力以及工作成效。如果企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與勞動者的工作能力、工作成效不相符合的時候，就產(chǎn)生了對員工進(jìn)行培訓(xùn)的需求，培訓(xùn)需求分析是對員工開展培訓(xùn)的第一道程序，直接關(guān)系到公司對員工的在職培訓(xùn)能不能實現(xiàn)預(yù)先確定的目標(biāo)。通過績效考核，從員工的績效差距分析培訓(xùn)需求，在培訓(xùn)結(jié)束以后，企業(yè)再對培訓(xùn)之前和之后的員工績效加以對照，以評價在職培訓(xùn)能否達(dá)到預(yù)期目的。

第三，薪酬制訂和調(diào)整。鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司應(yīng)當(dāng)借助績效考核的結(jié)果對員工的工資等級、獎金額度進(jìn)行確定和調(diào)整。通過對績效考核結(jié)果的運用，合理分配員工的工資等級以及相應(yīng)的工資范圍，具有公平性。而且績效考核結(jié)果用于確定員工獎金數(shù)額的工具，能夠?qū)T工的工作成效和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)相聯(lián)系，有助于強(qiáng)化獎金對員工的激勵功能。

結(jié)語

目前，國家能源集團(tuán)鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司績效考核制度存在著績效考核定位不清晰、績效指標(biāo)不夠全面、缺少績效溝通績效以及考核結(jié)果運用不充分等問題。為實現(xiàn)鐵路貨車內(nèi)蒙古分公司績效考核體系的科學(xué)性、系統(tǒng)性和可行性，分公司在績效考核方案設(shè)計中應(yīng)當(dāng)遵循一定的指導(dǎo)方針。分公司應(yīng)當(dāng)完善崗位分析和評價機(jī)制，改進(jìn)績效指標(biāo)提取方式，建立有效的績效溝通機(jī)制，并加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，以使績效考核制度能夠充分發(fā)揮效用。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭茗心，劉青，趙俊凱.完善國企績效考核指標(biāo)體系研究[J].中國國有經(jīng)濟(jì). 2016（2）：68-71.

[2]李哲夫. 試論現(xiàn)代人力資源管理中績效考核體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息. 2016（7）：88-89.

[3]黃莉.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的誤區(qū)及對策[J].科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新. 2015（9）：82-83.

[3]李鋒.基于人力資源管理的國有企業(yè)績效考核問題與對策[J].河北企業(yè). 2017（5）：49-50.