油箱分廠利潤中心核算管理初步方案探討

劉洋

摘 要：根據公司戰略部署及經營需要，我公司將變壓器配套公司——“結構公司”，進行吸收合并，由子公司列為油箱分廠，其生產經營活動仍有一定的相對獨立性，公司以利潤中心的形式，細化至班組，對其進行核算及考核。

關鍵詞：成本核算;考核管理

通過對現狀及存在問題的分析，收集現場基礎數據，建立分廠內部轉移價格體系和標準成本體系，細化分廠、班組核算及考核體系，實現精細化管理，提升分廠及班組節材降耗的積極性。

一、基礎數據統計與成本核算管理

（一）現狀

目前，基礎數據統計基本是以車間為單位統計、匯總，班組（工序）的數據統計體系沒有建立起來。產品成本核算包括原材料、燃料動力費、職工薪酬、制造費用四部分，在核算產品成本時，原材料以材料定額為依據進行分配，其他三項費用（指燃料動力費、職工薪酬、制造費用）根據定額工時進行分配。

1.主材：按主材定額分攤主材耗用量和耗用金額。

2.輔料：依據主材金額按比例分攤。

3.外購件：按工作號記入單臺產品成本。

4.外協加工費：根據主材金額分攤計入單臺產品成本。

5.漆膜費：根據本月入庫產品工藝定額分攤。

6.運費：主要是銷售產品發生的運輸費用，計入單臺產品成本。

7.燃料動力費是依據公司的《月能源計量收費表》，確認耗用量及金額。

8.職工薪酬分配是根據人力資源部提供的工資明細表分類匯總。

9.制造費用主要包含職工工資、折舊費、運輸費、租賃費等。

（二）存在的問題

核算單元較粗，基層班組等數據發生的基礎單位未形成各項成本數據的積累，財務精細化核算可從班組直接獲得的成本數據基本缺失，主要體現在材料耗用、班組（工序）產出等方面。材料消耗數據不準確，不能準確統計現場材料利用率等關鍵數據，成本核算精細化程度略低，期間費用分攤較多，不能準確分配到單臺產品。

（三）管理方案

基本思路：結構公司調整為油箱分廠后，油箱分廠繼續作為利潤中心管理，有利于提升油箱分廠的積極性，提升油箱分廠的產出效率。同時，借此機會將核算細化到工序聯系非常緊密的一個或者幾個班組組成小的利益共同體。

基本方案：

1.成本核算單元由車間核算調整為班組核算，對材料領用、消耗等以利益共同體為單位進行統計，提升成本核算的精細化水平;

2.油箱分廠設立經營核算室，收集管理班組核算數據，準確核算單臺油箱成本，財務部根據單臺油箱成本，核算變壓器單臺產品總成本。

3.設立內部轉移標準價格體系，與發生業務關系的內部單位進行虛擬半成品和勞務的結算，測算分廠、班組的管理效益;

4.建立車間和班組成本數據的標準成本體系，與實際發生成本與耗用進行對比，進行差異分析，不斷提升分廠、班組效率和效益。

5.實施彈性預算管控，根據實際分廠產出的數量，以標準單價和標準成本，建立彈性預算效益指標，使預算目標更科學、更合理。

分廠? ?月損益表

編制單位： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?金額：元

二、考核體系管理

（一）現狀

原結構公司定位為保變電氣內部配套公司，經營業績評價體系包括營業收入、扣非后利潤、利潤總額、制造費用、管理研發費用、銷售費用、財務費用、經營性現金凈流量、存貨余額、生產作業計劃完成率、材料利用率、結構件送檢合格率、人均銷售收入、人均利潤總額十四個指標。

（二）目前的考核體系已不適應當前油箱分廠的管理模式，根據油箱分廠的彈性預算管控模式，考核體系調整為如下。

三、預期達到的效果

提升油箱分廠成本核算的精細化程度，清晰了解各班組、各工作號實際材料消耗情況，提高成本核算準確性。夯實了生產現場數據基礎，對下一步材料利用率的提升和進一步節材降耗，打下堅實基礎。施彈性預算管控，進一步提升了預算管理的科學性，通過實際與預算和標準成本的對比，分析原因，有利于進一步提升管理水平。創新考核激勵機制，鼓勵分廠和班組，擴大產出、節材降耗，不斷提升生產效率。