小型零售企業(yè)基層業(yè)務人員有效晉升的問題研究

張艷麗 蔡思宇

基金項目：2018年黑龍江省大學生創(chuàng)新訓練項目，項目編號：201812729005。項目名稱：學生有形零售業(yè)態(tài)的成員利益分配與CIS建設的關系研究。

摘 要：市場經(jīng)濟的快速、規(guī)模化發(fā)展不斷刺激著企業(yè)的競爭性以及營利性這一興奮點。企業(yè)競爭歸根結底是人才的競爭，尤其是對從事零售活動一線的員工的競爭。如何在多樣的競爭中凸顯個性獲得營利優(yōu)勢，成為各類零售企業(yè)關注的熱點話題。對于小型的零售企業(yè)而言，其規(guī)模較小且零售活動開展的優(yōu)勢不明顯，在人才管理、人才庫建設等方面的瓶頸突出，因此，面對紛繁多樣的市場競爭，如何從基層的人才培養(yǎng)上形成相對雄厚的人力基礎，從而異軍突起、拔得競爭頭籌就顯得尤為重要。本文就小型零售企業(yè)的基層員工如何有效晉升、發(fā)展的相關內容進行研究，力圖為小型零售企業(yè)的人才梯隊建設貢獻微薄力量。

關鍵詞：小型零售企業(yè);一線業(yè)務人員;有效晉升

一、小型零售企業(yè)基層業(yè)務人員晉升的瓶頸

（一）積累業(yè)務經(jīng)驗耗時，不易晉升

對于小型零售企業(yè)而言，在組織的整體發(fā)展上，由于其規(guī)模較小，業(yè)務范圍輻射有限，在選聘優(yōu)質的基層業(yè)務員方面并無明顯優(yōu)勢，這導致一旦招聘一定數(shù)量的員工，在沒有考慮員工的工作經(jīng)驗情況以及對崗位的適應情況等，就讓員工匆忙上崗，將基層業(yè)務員工的主要精力放置于繁雜的業(yè)務拓展與實踐中。因此，小型零售企業(yè)的基層業(yè)務員工并沒有有效接觸過除業(yè)務實踐外的其他管理類工作，對于整個組織結構的體系框架、晉升前途一片空白。這也直接導致這些基層的業(yè)務員工更多關注零售業(yè)務活動本身，并沒有關注到零售管理層面的內容。如此反復循環(huán)，基層員工永遠停留在基礎的、繁雜的業(yè)務操作層面，對于上層的零售管理工作既無時間關注更無能力承擔。

當基層業(yè)務員工在崗位上停留三至五年，由于零售活動發(fā)展的特性，這些員工具備了一定的業(yè)務實踐經(jīng)驗后就紛紛選擇跳槽或將以往積累的人脈等業(yè)務資源帶走，這對于原有的小型零售企業(yè)而言無疑是巨大的致命性打擊。這種情況將反復刺激著小型零售企業(yè)招聘更多的基層業(yè)務人員，將新招聘的基層業(yè)務人員固定地“放置”在基層崗位上，如此循環(huán)更加劇著小型零售企業(yè)基層人才不能被有效應用和發(fā)展的矛盾。

（二）缺少基層人才留用機制，晉升無方向

建立長久的、動態(tài)的用人機制對小型零售企業(yè)而言相對困難，這導致基層業(yè)務人員在工作期間并不會明顯感受到自己未來晉升的可能，反而更多會了解到身邊的業(yè)務人員由于各種原因而離職的情況。這導致一線的業(yè)務人員對自身的職業(yè)生涯發(fā)展以及未來的晉升沒有明確認知。留用機制的不完善制約著一線員工的工作熱情，這也對員工的自我認知產(chǎn)生影響。很多剛入職的一線業(yè)務人員會片面地認為自己僅能在業(yè)務員這一崗位上工作一輩子，自己的工作能力和自身職業(yè)水準僅僅滿足一線業(yè)務員的工作水平，從而導致工作方面的熱情不能有效發(fā)揮，不能從工作的開展上對組織有更深的認同和依賴。

對于一線的業(yè)務人員而言，留用機制的不完善導致不能為其營造良好的組織文化氛圍，一線業(yè)務人員對自己的職業(yè)發(fā)展不清晰、也不在乎，對于組織的職業(yè)激勵并不在意，他們不知道如何晉升也不知道是否能在完成一定的工作后獲得晉升的機會，久而久之，盲目而混亂的觀念嚴重阻礙了一線業(yè)務人員對于晉升工作的正確認知。

（三）中高層領導對一線業(yè)務人員晉升缺乏足夠的認知

由于小型零售企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人員管理與發(fā)展機制，這導致小型零售企業(yè)的中高層領導對于一線業(yè)務人員的晉升工作缺乏足夠的認知。單純認為一線員工晉升的可能性很小，在短期工作中不必在意，等到員工顯現(xiàn)出足夠的優(yōu)秀或主動提出晉升的訴求時再考慮也不晚，甚至有一些中高層領導根本沒有在企業(yè)中設計相應的晉升通道。以上種種思想的誤區(qū)，很大程度上源于中高層領導對一線業(yè)務人員晉升工作的漠視和不尊重。領導們并沒有看到一線業(yè)務人員對組織發(fā)展的貢獻，并沒有關注到一線業(yè)務人員工作的實際效果會影響組織的持續(xù)發(fā)展，并沒有關注到晉升問題對一線業(yè)務人員職業(yè)發(fā)展的重要性。

正是在組織管理中存在著忽視一線業(yè)務人員晉升需求的種種觀念誤區(qū)才導致很多優(yōu)秀的一線業(yè)務人員放棄了從事零售管理這一理想的追求。零售工作需要有專業(yè)化的零售活動操作經(jīng)驗和懂得零售管理工作的一線骨干人員，這些既懂業(yè)務又擅長零售管理的精英正是大量來自曾經(jīng)一線的業(yè)務人員，而這種本該清晰的用人晉升的邏輯關系在很多小型零售企業(yè)中被忽視。

二、小型零售企業(yè)基層業(yè)務人員有效晉升的路徑

（一）形成有效的業(yè)務經(jīng)驗傳承機制，縮短晉升時間

小型零售企業(yè)在自身組織發(fā)展的可承受條件下建立一定的一線業(yè)務人員選聘機制，在較好地了解到一線業(yè)務人員的工作經(jīng)驗情況以及對崗位的適應情況后，進行統(tǒng)一部署，盡可能實現(xiàn)人崗匹配。讓員工的晉升與發(fā)展能夠在差異化的背景下有效實現(xiàn)，也實現(xiàn)了不同一線業(yè)務人員自身的業(yè)務經(jīng)驗的針對性傳承，將一線業(yè)務人員的工作精力從單純被動的繁雜業(yè)務中解放出來。通過差異化選拔與聘用讓一線業(yè)務人員熟悉整個組織結構的體系框架，接觸一些零售管理層面的內容。這樣可以有針對性地將自身已經(jīng)積累的業(yè)務實踐經(jīng)驗和人脈資源有效整合，為企業(yè)帶來更多的效益，進一步實現(xiàn)自身的職業(yè)價值。

（二）建立基層人才留用機制，明確晉升方向

通過逐漸積累的一線業(yè)務人員留用經(jīng)驗，建立組織自有的基層人才留用機制，實行動態(tài)監(jiān)管。幫助基層業(yè)務人員在工作期間明確感受到自己未來晉升的可能，對自身的職業(yè)生涯發(fā)展有明確認知。激發(fā)一線業(yè)務人員的工作熱情，幫助他們產(chǎn)生積極的自我認知，進而提升其工作熱情，激發(fā)其對組織產(chǎn)生更深的認同和依賴。為其營造良好的組織文化氛圍，對其實行有效的獎懲機制，幫助他們進步。

（三）中高層領導正確認知一線業(yè)務人員的晉升問題

幫助企業(yè)中高層領導跳出觀念的誤區(qū)，為一線員工晉升提供保障，充分考慮一線業(yè)務人員的晉升訴求，及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的一線員工，鼓勵其上升到更高的崗位上工作，同時在企業(yè)中設計相應的晉升通道。重視和尊重一線業(yè)務人員對組織發(fā)展的貢獻，幫助其實現(xiàn)從事零售管理這一理想的追求。

結束語：

對于小型零售企業(yè)而言，良好的基層人才晉升與發(fā)展對企業(yè)健康有序運行提供了基礎性保障，因此，研究一線業(yè)務人員的有效晉升是重要而必要的。

參考文獻：

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[2]武鳳新.加強人才隊伍建設 暢通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道[J].人力資源開發(fā).2019：08）：63-64.

作者簡介：張艷麗，女，研究生，碩士，齊齊哈爾工程學院，副教授;蔡思宇，女，本科，齊齊哈爾工程學院市場營銷專業(yè)161班學生。