供電企業“營財一體化”實踐中的問題及解決措施

桂鵬 趙月喬 汪仁林

近年來，供電企業內外部環境正在發生深刻的變化，輸變電價改革、大用戶直接交易、經濟下行壓力對供電企業生產經營產生了巨大的影響，同時，國有企業“瘦身健體、提質增效”對公司業務、財務提出了更高的要求。因此，營銷業務和財務一體化融合是公司進一步管理提升的必然要求。國網銅陵供電公司在管理實踐中，財務主動延伸至業務前端，實現財務與業務的協同運作，保障營財業務全過程監管，確保業務流程規范，業務內容合法合規，切實履行社會責任，增強了可持續發展能力，取得良好的經濟、社會和生態效益。

一、存在的問題

（一）國家政策變化影響公司整體效益提升。

近幾年，大用戶直接交易業務已對公司經營產生較大影響，隨著國家新一輪電力改革的有序開展，售電側改革及輸變電價改革的穩步推進，電網企業需要對現有資源及管理模式進行整合，優化資源配置，以適應改革發展的需要。另一方面，隨著銅陵城市轉型和經濟增速放緩等因素影響，公司售電量增速不斷下滑，統計數據表明，2013-2018 年公司售電量增長持續低迷，部分年度甚至出現負增長，電網經營發展面臨挑戰越來越大，對管理精益化程度要求也越來越高。實現營財融合，可以提高公司電價、收入、資金管理等方面管理水平，從而提升公司綜合發展水平。

（二）公司自身發展存在瓶頸。

電價調整、電量波動、資金回收管理，對公司業績增長產生較大的影響。在電價管理方面，需要強化營財融合，保持營財信息互通，同時財務也加強對營銷的電價調整工作指導;在電量管理方面，營財融合可以及時獲取政府、用電客戶生產經營信息，為購售電量預測提供依據;在資金管理方面，通過賬戶管理、營財對賬，可以有效規避資金風險，提高資金使用效率。

（三）信息標準不一致制約公司發展。

公司各專業管理都有自身的信息標準和管理要求，其側重點也不盡一致，部門之間、單位之間重局部、輕整體、各自為陣的局面依然存在，規模效益和協同效應難以全面發揮。部分業務流程和管理模式非標準化，存在差異，專業間信息標準不統一。

二、解決措施

為推動營銷與財務業務深度融合，我們以內部控制建設為契機，以風險管理為導向，成立營財一體化建設工作小組，對營財業務的組織架構和主要工作流程進行了全面梳理，查找管理薄弱環節和重大風險點，制定具體的業務優化方案和風險管理措施，統一規范業務管理規則和賬務核算規則，按照業務種類的不同，從核算管理、資金管理、稅務管理及報表管理四個維度推進“營財一體化”全過程融合，逐步實現營銷與財務業務的協同運作和流程貫通。

（一）制定工作方案，推進營財一體化全面建設。明確各部門及相關項目組職責，細化工作任務，明確具體時間要求與工作標準，以及各階段時間節點以及工作成效等。

（二）構建組織體系，保障營財一體化建設工作。成立了由公司總經理、總會計師為正副組長的營財一體化建設工作領導小組，全面統籌協調營財一體化建設工作。同時成立由財務、營銷、科信等部門及技術支撐單位組成的工作組。

（三）優化業務與財務控制流程，實現營財協同運作。一是統一賬務核算規則，實現營銷業務與會計核算數據協同。二是優化電費收退業務流程，實現電費收退與到賬確認協同。三是規范電費發票管理流程，實現發票、賬務與納稅申報協同。四是表表集成開發應用，實現營銷統計與財務報表數據協同。

（四）創建四維管理模式，深化營財全過程融合。一是核算管理營財一體化，實現“三流”（業務流、資金流和信息流）集成統一。二是資金管理營財一體化，防范資金安全風險。三是稅務管理營財一體化，減少稅務管理風險。四是報表管理營財一體化，保證報表數據準確性。

三、應用成效

實施營財融合建設，給國網銅陵供電公司帶來巨大變化，公司實現的管理、經濟、社會效益也因此得到顯著提升。

（一）管理效益

實施營財融合工作以來，公司營銷部門與財務部門的溝通、協同更加順暢，打破了過去那種橫亙在部門間的壁壘。在公司全體員工中形成了“只有業財深度融合，才能推動公司更好更快發展”的理念。

（二）經濟效益

一是經營指標顯著提高，隨著營財業務的進一步理順，公司的整體經營情況也進一步提高。二是電費回收效率大幅提升，電費資金回收周期進一步加快，每月回收周期從2011年38天縮短至30天。

（三）社會效益

一是助力光伏扶貧項目。二是服務水平進一步提升。三是“互聯網+”提升客戶體驗。公司積極拓展繳費渠道，除保持與銀行及社會化代收機構已有的長期聯絡，進一步發展更加便捷的線上繳費渠道。

（作者單位：國網安徽省電力有限公司銅陵供電公司）