Facebook的創新力是怎樣保持的?

王濤

據Facebook早前證實的消息：最早在10月底，雖然在人工智能領域已成為全球主導企業之_，但Facebook依然將推出“全人工編輯”的新聞服務——News Tab（新聞標簽）。旨在向用戶提供“值得信賴的新聞”。為此，Facebook從今年8月份已經開始招募人工編輯團隊。

而9月份，Facebook在打擊人工智能假視頻方面做出一個重要布局：投入約1000萬美元發起“Deepfake檢測挑戰賽”，以打擊利用Deepfake人工智能換臉技術制造的假視頻，并將在10月的國際計算機視覺大會（ICCV）上對數據集進行初步測試。

無獨有偶，9月份，Facebook%為2億單身用戶推出的另一款創新應用Facebook Dating，已經對約會應用鼻祖March Group造成了巨大壓力。尤其是其中的Secret Crush（暗戀）新功能——當雙方都向對方發出暗戀消息時（暗戀列表最多9人），就會互相通知，引起了用戶和媒體的很大興趣。

從虛擬加密貨幣Libra引發的全球震動，到高度密集甚至充滿自我顛覆精神（如全人工新聞服務）的創新項目不斷推出，2019年，Facebook堪稱全球互聯網巨頭中最具創新力的企業。而早年，像Like（點贊）、Wall（留言墻）和Timeline（時間線），以及向全社會開放系統平臺等都是其首創。

可以看到，Facebook一直走在創新或鼓勵創新的路上。Facebook為何能始終保持“創新力”？它的創新機制到底是什么？中美兩國的科技互聯網企業在創新機制有何差異？中國企業又能從Facebook身上學到什么？帶著這些問題，本期“管理百家”專訪到了虎嘯傳媒CEO兼虎嘯數字商學院CEO袁俊，以及硅谷資深人才專家、硅新社特約評論員張琦。

Facebook的創新力是怎樣保持的？

張琦對《中外管理》表示：在整個硅谷文化大環境中，包括Facebook、Google、蘋果、特斯拉這些大公司，創新都是企業文化的一部分。就Facebook而言，首先，其創始人兼CEO馬克·扎克伯格正年輕有為，且是位具有戰略眼光的管理者，是Facebookt保持創新力的首要因素。

其次，在扎克伯格看來，優秀公司和普通公司之間的差距，就在于員工水平的優劣，而創新歸根到底來自于人的創新，因此Facebook招人也會優先招募優秀的人才，這樣就從人才的來源上保證著公司的創新性。在員工的選取上，Facebook更看重個人的創新思維能力。

扎克伯格：快，就是要打破常規。?圖IC photo

再次，是Facebook的地理優勢。硅谷是國際高科技重鎮、“世界創新之都”，這里聚集了一大批的科技創新型企業，這樣的文化環境中也更容易做出創新。

袁俊進一步補充了幾點：第一點，Facebook除了在招募人才上把關外，其換崗和輪崗機制對創新力的保持有重要影響。在Facebook內部，鼓勵員工在其業務的上下游或者平行部門進行換崗和輪崗，這意味著員工在接觸本身職能工作以外，要去體會和學習其他崗位的工作，有助于更好地進行跨部門的討論并激發創意，很多Facebook的“微創新”正是這樣來的！

第二點，Facebook企業文化中，一切創新都是圍繞“用效能把復雜的事情變得簡單”。從上到下，Facebook每個員工都很明確這樣的創新文化。

第三點，Facebook是一家非常注重使用科技工具的公司。為了讓員工和企業保持創新力，它使用了大量的工具，能夠讓員工在工作的同時，節約出更多的時間去關注其他項目。

第四點，Facebook公司上下都認同創新會有成本。在Facebook工作，但凡你走出創新之路，只要邏輯正確，即使失敗，也不會影響到你的績效或對你產生負面的評價。在這樣開放的企業文化引領下，Facebook能夠順利地推行創新文化。

硅谷文化對Facebook的浸染

張琦對《中外管理》特別強調了硅谷創新文化對Facebook的影響。例如：硅谷非常鼓勵人才流動。在很多國家或地區，員工離職時會被要求簽訂競業禁止協議，但是在加州、在硅谷就沒有。雖然員工不能帶走源代碼、IP知識等，但你可以把腦子里的東西重新寫一遍繼續使用。整個加州，從企業文化到相關法律，都在鼓勵創新。

此外，在北京，如果是個不知名的小公司，很難聘請到清華、北大等出來的高材生，這些高材生也看不上這些小公司，但是在硅谷就有可能。因為美國是個移民國家，形成了特有的文化氛圍，能吸引到很多優秀的人加入，公司也愿意為了這些人才去支付更高的薪資或提供更好的待遇來滿足他們。

“此外，人以類聚，物以群分，優秀的公司本身也能吸引優秀的人加入。假如你在硅谷，看見有些人下班了以后，身上依然掛著工牌，這就是公司給予的自豪感。”張琦這樣分析說。

張琦進一步指出：美國的創新文化有很多，比如“快”。小米雷軍成功七字訣：專注、極致、口碑、快，就是深刻理解了“快”的精髓。很多^都知道，但是問題是怎么才能“快”。

一般的理解的是團隊執行力要快，其實不然。“快”有的時候不是看團隊，而是在老板身上。老板瞻前顧后、猶豫不決，就很難快下去，所以實際上是決策層要快。硅谷那些創新力強的公司其實都重視迭代速度，通過快速“微創新”最終形成顛覆力。扎克伯格說過：快，就是要打破常規。實際上打破的就是規則。古今中外，其實真正厲害的創業者都是善于打破規則的人。

中美科技企業創新的“殊途同歸”

今年明，Facebook進行了成立15年來最大規模的高層重組。完成重組后的Facebook一分為三，從重組結果來看，Facebook旨在加強公司的公關執行和用戶隱私處理能力。

張琦認為：重組可能跟Facebook的一系列丑聞事件有關。從公司的組織上來看，哪個地方薄弱，就證明哪個地方的領導力不夠強，就需要加強，所以Facebook這次重組并不意外。從公司結構來看，Facebook重組后的組織結構更加扁平化。

中美企業的組織架構不太一樣：中國是以部門為中心，比如：人力資源部下面設有薪酬組、招聘組等。美國的組織架構是以個人為中心，比如：張三下面有李四王五，那么創新也是以人為中心的創新。以公司要做區塊鏈項目為例，大家不懂新業務，就會從市場上找最厲害的人來做，而不是在公司里面找個領導信任的人帶頭去執行。

袁俊對《中外管理》表示：中國互聯網企業創新，其實大部分基于成熟科技如何做商業化的模式和應用。而美國互聯網企業的很多創新，更注重怎么讓科技本身再往前進一步，這是中美企業很大的區別。中國對于創新啟動以后的商業化結果更為看重，美國很多是從技術參數的角度，從未來可能會一定程度上改變人類命運的角度出發。比如Facebook，扎克伯格最初創建Facebook并不是為了謀利，而是為了讓世界更加開放和互聯，這種創業的心態，和很多創業者就有很大不同。

中美企業的組織架構不太一樣：中國是以部門為中心，比如：人力資源部下面設有薪酬組、招聘組等。美國的組織架構是以個人為中心，比如：張三下面有李四王五，那么創新也是以人為中心的創新。

此外，還有一個因素非常重要，就是不同社會的發展階段不同。中國改革開放以后，第一波科技人才能夠憑知識的優勢享受科技帶來的商業紅利。而早前大家都窮的時候，當然先要解決溫飽問題。而美國是穩定的資本主義國家，很多創業者自然有情懷去關注更多漫長時間之后的事情。如果中美互換，結果也會如此。

“保持創新力”是個偽命題，要善于外部驅動

在這個瞬息萬變的時代里，科技互聯網企業，想要保持創新力，最大的難點不是在企業的本身或產業內部，而在很大程度上是由外部來驅動的。

袁俊進一步分析道：科技互聯網帶來最大的變化之_就是連接。但凡能夠吃到大量科技紅利的公司，無一例外地連接了原來沒有被連接的事物，比如信息、商品、服務。但是主要的驅動力并不完全是在科技互聯網企業內部，而是它要去連接的那些產業本身具備了信息化和產業紅利的基礎。

“所以企業該如何保持創新力，我反而認為不是關鍵問題。”袁俊解釋道，騰訊為什么能做出來微信？就是因為馬化騰沒有給張小龍及其團隊設置任何考核指標，其他部門也打擾不到，全部心思就是用來打造一款產品。

一個企業要不要在內部做創新，還是另外開一家創新型企業，是兩個思路的問題。而后一種思路，更適合連接時代的科技企業。

此外，袁俊認為人們對創新的理解也應迭代：99%的創新都不具備顛覆力，都是“微創新”。大多數真正好的創新都是日積月累不斷微創新的結果。無論是Facebook還是騰訊，其實都是在不斷進行“微創新”。這種創新不會驚天動地，但這種常態化的創新才是真正的創新。

責任編輯：李靖